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　　最近一段時間，華澤鋁電電解二廠二工區(qū)發(fā)生了許多可喜的變化，大伙兒都說，這些變化是運營轉型給他們帶來的。

　　作業(yè)方式變了  操作質量顯著提升
　　組建專業(yè)化的換極隊伍，以保證操作質量的穩(wěn)定，是電解二廠運營轉型的重要改善舉措。對二區(qū)來說，換極天車運行率和人員如何分配是難題。工區(qū)通過多次討論，決定先將人員、資源等提前劃分好，做好集中換極的前期準備工作。
　　4月底，天車運行條件轉好，工區(qū)果斷推行集中換極，把全區(qū)共分7個作業(yè)組，每作業(yè)組定員6人，看槽4個作業(yè)組，實行四班三倒制，準點交接班；換極3個作業(yè)組，實行三班兩倒制，時間上不作明顯限制，以保質保量完成工作量為標準，同時將責任、工作量、操作質量、槽況與職工績效獎金掛鉤。工區(qū)在運行期間不斷征求職工意見，逐步完善方案，截至目前，共收集征求意見26條，很好地彌補了新生產模式的不足，真正發(fā)揮了員工自主管理的作用。
　　換極組屬于承包工作量和工作質量性質的作業(yè)組，徹底體現(xiàn)量化考核，人員配給上采取雙向選擇。新工作模式實行以來，換極組職工工作主動性今非昔比：以往干多少是多少，現(xiàn)在是能搶多少就搶多少；以往是干什么樣是什么樣，現(xiàn)在是怎么干好就怎么干。轉型后壓極現(xiàn)象沒有了，工作質量各項指標較此前平均提高5%,同時，員工對待設備的態(tài)度明顯改變，天車故障時間較以前降低4%。工區(qū)針對作業(yè)組的管理也擺脫了以往的“拖泥帶水”，有條件投入更多的精力去調整生產技術條件及工區(qū)細節(jié)工作 。

　　溝通更透明了 任務職責一清二楚
　　轉型后二區(qū)交接班室多了兩塊看板，一塊是業(yè)績看板，一塊是問題看板，這也是交接班會上大家關注的焦點。每天二區(qū)都要在看板前召開交接班會，工區(qū)主任要對照看板對上一班任務完成情況進行點評，對下一班工作有針對性地進行安排；員工則通過業(yè)績看板了解到自己當班的工作完成情況、效應的控制情況、下一班的工作任務，再也不用去查記錄、詢問工區(qū)長了。
　　二區(qū)主任宋雷雷認為這種業(yè)績溝通方式更透明了：“這讓每個管理層級都能明白當前的工作完成情況和問題所在，職工也能清楚地看到他們應該干什么，應該注意什么，什么沒做好，哪方面該加強。要知道在以前這需要區(qū)長在班前會上逐一進行任務安排，再逐一進行落實。推行業(yè)績化看板后，我有更多的精力去關注槽控、關注現(xiàn)場了。”

　　爭優(yōu)氛圍濃了 比學趕超蔚然成風
　　通過每天交接班會上的分析點評，工區(qū)對好的經驗做法進行總結固化,不足之處進行完善，同時對當班各項指標全部完成的作業(yè)組掛“紅旗”,月底進行排名獎勵。如此一來，員工內心的榮譽感被激發(fā)出來，先進者勁頭更足，后進者也不甘人后，工區(qū)形成了比、學、趕、幫、超的濃厚氛圍。
　　換極三組作業(yè)長澹臺國成對運營轉型感觸頗深:“學到了一套好的工作方法,員工責任心強了,操心更多了，工作比以前干得又多又好--自然錢掙得也多了。”現(xiàn)在他每天都要提前一個鐘頭到達現(xiàn)場對槽況進行檢查，他說：“只有每個員工都盡職盡責,生產才能順暢；只有公司的效益好了,咱們員工的收入水平才能提高。”