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　　中國(guó)五礦集團(tuán)是一家具有60年歷史的國(guó)有企業(yè)，2000年以來(lái)，五礦實(shí)施新的發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦主業(yè)，優(yōu)化配置力量，完善運(yùn)作機(jī)制，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)快速的增長(zhǎng)。
　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和價(jià)值倍增貫穿了五礦集團(tuán)過(guò)往十年的發(fā)展歷程。在國(guó)內(nèi)，五礦不斷收購(gòu)多家資源及冶煉加工企業(yè)，成為金屬礦產(chǎn)資源領(lǐng)域的龍頭；國(guó)際上，五礦通過(guò)成功收購(gòu)澳大利亞OZ、加拿大ANVIL等公司，積累了豐富的海外業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，成為央企國(guó)際化的佼佼者。特別是經(jīng)過(guò)幾次成功的海外并購(gòu)，令其對(duì)于“走出去”獲得海外優(yōu)勢(shì)資源自信十足，戰(zhàn)略方向日益明確，形成核心業(yè)務(wù)和協(xié)同多元化業(yè)務(wù)并重發(fā)展的格局。

　　收購(gòu)OZ樹(shù)立業(yè)界典范
　　2000年，五礦開(kāi)始實(shí)業(yè)化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，自此五礦的海外戰(zhàn)略基本每年都有大動(dòng)作。2004年五礦準(zhǔn)備收購(gòu)加拿大諾蘭達(dá)礦業(yè)公司，雖然最終未果，卻獲得了操作大型跨國(guó)并購(gòu)的勇氣和經(jīng)驗(yàn)，也操練了團(tuán)隊(duì)、組織。
　　在五礦的一系列海外并購(gòu)中，最為引人注目的是2009年收購(gòu)澳大利亞第三大礦業(yè)企業(yè)--OZ礦業(yè)公司。OZ公司是世界第二大鋅生產(chǎn)商和重要的銅、鉛、金、銀生產(chǎn)商，在澳證交所掛牌上市公司。OZ公司擁有較為完整的礦業(yè)資產(chǎn)組合，包括運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)、建設(shè)項(xiàng)目、可研項(xiàng)目、高級(jí)勘探項(xiàng)目以及初級(jí)勘探項(xiàng)目。2008年，OZ礦業(yè)產(chǎn)量包括銅84604噸、鋅738410噸、鉛98391噸、金5.33噸、銀320.95噸、鎳2069噸，公司成為當(dāng)時(shí)國(guó)際資本爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。
　　OZ礦業(yè)于2008年下半年陷入債務(wù)危機(jī)，并于11月29日起在澳證交所停牌，公開(kāi)尋求融資和出售解決方案。中國(guó)五礦集相關(guān)職能部門及五礦有色金屬有限公司立即組成專門工作組，積極開(kāi)展收購(gòu)相關(guān)的各項(xiàng)工作，內(nèi)外部專業(yè)團(tuán)隊(duì)既包括專業(yè)中介公司，還包括來(lái)自五礦集團(tuán)內(nèi)部管理人員與業(yè)務(wù)人員。
　　五礦收購(gòu)OZ的進(jìn)程并非一帆風(fēng)順。五礦雖然有雄厚的實(shí)力和足夠的前期準(zhǔn)備，但是其中國(guó)央企的身份，很容易引起海外對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)背后“政治意圖”的警惕。這已是央企在海外并購(gòu)中需要重點(diǎn)注意的方面。五礦的及時(shí)反應(yīng)、靈活應(yīng)對(duì)也成為本次收購(gòu)成功的關(guān)鍵。
　　新成立的MMG公司通過(guò)業(yè)務(wù)層面、管理層面、企業(yè)文化，以及資本層面的整合，迅速擺脫困境，重振國(guó)際行業(yè)地位，實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)雙方互利共贏，為當(dāng)?shù)囟愂?、就業(yè)和社區(qū)建設(shè)作出貢獻(xiàn)，成為中澳企業(yè)投資合作的成功典范。在此之后，五礦又成功完成ANVIL礦業(yè)公司等收購(gòu)項(xiàng)目。

　　并購(gòu)重組帶動(dòng)國(guó)際化發(fā)展
　　談到五礦的國(guó)際化進(jìn)程，根本的驅(qū)動(dòng)因素歸納為兩點(diǎn)，一是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)，二是追求價(jià)值倍增的驅(qū)動(dòng)。
　　首先看戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
　　從2005年開(kāi)始，五礦提出“五年再造新五礦”，明確了以貿(mào)易為基礎(chǔ)、以資源為依托，打造國(guó)際領(lǐng)先跨國(guó)金屬礦業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　五礦底子薄、積累少，沒(méi)有初始基本積累，要轉(zhuǎn)型就要把每一分錢用到刀刃上。2000年以前，五礦是貿(mào)易性公司，最早是純進(jìn)出口公司，屬于輕型資產(chǎn)，利潤(rùn)、資本的積累慢、實(shí)力弱。2000年前后公司轉(zhuǎn)變了多元分散投資的思路，聚焦主業(yè)，優(yōu)化配置力量，完善運(yùn)作機(jī)制，內(nèi)涵增長(zhǎng)與外延擴(kuò)張并重。日常的業(yè)務(wù)開(kāi)展、投資決策都要求以既定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，形成公司內(nèi)部思想共識(shí)。
　　五礦戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要思路是：向產(chǎn)業(yè)的兩頭延伸。一頭是下游的銷售，另一頭是中游的加工冶煉和上游的資源勘查、開(kāi)發(fā)，致力于打造成為中國(guó)最具優(yōu)勢(shì)的有色金屬資源商、中國(guó)最大的鐵礦資源供應(yīng)商、中國(guó)最大的鋼鐵產(chǎn)品流通服務(wù)商。立足于所擅長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，五礦選擇干了幾十年的五金礦產(chǎn)品作為突破口。在過(guò)去10年，五礦堅(jiān)定地推進(jìn)這種轉(zhuǎn)型，不僅僅停留在貿(mào)易角色上，而是向產(chǎn)業(yè)集團(tuán)方向全面發(fā)展。
　　第二個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，就是價(jià)值倍增。
　　五礦實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)通過(guò)內(nèi)生增長(zhǎng)、并購(gòu)重組和資本運(yùn)營(yíng)三種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)，三者相輔相成。通過(guò)并購(gòu)重組，實(shí)現(xiàn)其所控制資本的成倍增長(zhǎng)，資本增長(zhǎng)又可通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)大額的銷售收入和大幅的資本增值。五礦從2000年沒(méi)有一噸礦、不產(chǎn)一噸鋼的貿(mào)易企業(yè)，在并購(gòu)重組中充分利用資產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)等六大杠桿的放大效應(yīng)，快速實(shí)現(xiàn)了資本的價(jià)值倍增。
　　五礦轉(zhuǎn)型于傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)，轉(zhuǎn)型之初實(shí)業(yè)資產(chǎn)較少，內(nèi)生增長(zhǎng)難以滿足發(fā)展的需求，資本運(yùn)營(yíng)也不具備資產(chǎn)基礎(chǔ)條件，只有通過(guò)并購(gòu)重組，才可實(shí)現(xiàn)價(jià)值的快速增長(zhǎng)。五礦將這種資本放大效用形象地稱之為資本魔方。通過(guò)重組運(yùn)作，五礦凈資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大20倍。資本結(jié)構(gòu)不斷改善，負(fù)債率逐年降低，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到了控制。

　　國(guó)際化發(fā)展需要專業(yè)的資本運(yùn)作
　　五礦將這些年的國(guó)際資本運(yùn)作以及海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為二十個(gè)字：戰(zhàn)略導(dǎo)向、量力而行、順勢(shì)而為、專業(yè)運(yùn)作、持續(xù)整合。
　　五礦的國(guó)際化發(fā)展是按照商業(yè)原則，動(dòng)態(tài)的、良性循環(huán)的過(guò)程，資本運(yùn)作建立在專業(yè)化體系與流程上。這些體系包括：組織體系、制度體系、流程體系、決策標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)團(tuán)隊(duì)、責(zé)任體系、知識(shí)管理。分解下來(lái)，所有重大運(yùn)作項(xiàng)目都要從這些角度一一定量分析，并要保證全流程各方面工作相對(duì)能夠扎實(shí)，律師、會(huì)計(jì)師、評(píng)估師等的專業(yè)意見(jiàn)也必不可少，重大海外并購(gòu)項(xiàng)目都有財(cái)務(wù)顧問(wèn)和國(guó)際投行的參與。
　　五礦的國(guó)際化發(fā)展也給其他相關(guān)企業(yè)一些啟示。
　　首先，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)是成功運(yùn)作的前提，并購(gòu)的對(duì)象一定要是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，別買一個(gè)“包袱”。在專業(yè)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，依賴于行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專家團(tuán)隊(duì)的支撐，對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)和財(cái)務(wù)、法律以及所面臨的機(jī)會(huì)成本詳細(xì)調(diào)查評(píng)估，認(rèn)準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)項(xiàng)目。
　　其次，要周密策劃，循序漸進(jìn)地做好工作準(zhǔn)備。這也體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，好的想法需要運(yùn)轉(zhuǎn)得力的組織來(lái)實(shí)現(xiàn)。在國(guó)際資本市場(chǎng)上，不可能簡(jiǎn)單地把所有工作交給中介團(tuán)隊(duì)或者投行做，必須統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，把握重點(diǎn)。同時(shí)，大多數(shù)央企缺乏國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，因此要循序漸進(jìn)地進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)，避免大規(guī)模并購(gòu)給企業(yè)帶來(lái)沉重資金壓力，也不易引起母國(guó)的法律和政治障礙。
　　再次，要把握好大股東利益訴求與上市公司獨(dú)立運(yùn)行的關(guān)系。五礦在國(guó)際上收購(gòu)了OZ，在香港上市時(shí)非常鮮明地感覺(jué)到國(guó)外上市公司對(duì)于公司治理模式的不同，要堅(jiān)持按照公司治理的程序，遵循國(guó)際慣例，對(duì)所有投資者負(fù)責(zé)。
　　最后，利用公司治理規(guī)則完善項(xiàng)目管理工作。在項(xiàng)目推進(jìn)統(tǒng)籌過(guò)程中，尤其跟資本市場(chǎng)、上市公司打交道時(shí)，必須按照公司治理規(guī)范行事。把握國(guó)際資本市場(chǎng)的運(yùn)行規(guī)律，加深與國(guó)際投資者之間的理解，同時(shí)處理好與中介團(tuán)隊(duì)，尤其是與投行、律師之間的關(guān)系。當(dāng)然，國(guó)際資本市場(chǎng)規(guī)律性還需要在實(shí)踐中不斷把握。

　　鏈接
　　近年來(lái)中國(guó)五礦集團(tuán)海外并購(gòu)活動(dòng)
　　● 2004年，收購(gòu)北美第二大氧化鋁企業(yè)Sherwin公司。
　　● 2006年，與智利國(guó)家銅公司組建合資公司。
　　● 2008年，收購(gòu)德國(guó)硬質(zhì)合金企業(yè)HP-TeC公司；
　　聯(lián)合收購(gòu)加拿大北秘魯銅業(yè)公司。
　　● 2009年，收購(gòu)澳大利亞第三大礦業(yè)企業(yè)OZ公司；
　　收購(gòu)南非VIZI公司。
　　● 2011年，收購(gòu)加拿大伊奎諾克斯公司未果。
　　● 2012年，收購(gòu)加拿大ANVIL礦業(yè)公司。