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　　中鋁公司董事長、黨組書記葛紅林在中鋁公司2015年工作會議上提出：“在當前的重要關(guān)頭，惟改革者進，惟改革者勝。要在管控優(yōu)化、考核分配、試點改革、資本運作等方面加大革新力度，突出問題導(dǎo)向，革除積存多年的頑疾。”
　　在中鋁公司60多家下屬單位中，擁有幾十年歷史的老企業(yè)占了很大比重，同時，受近年來鋁行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，鋁價持續(xù)走低等影響，中鋁公司面臨著嚴峻的市場形勢。在此背景下，企業(yè)管理機構(gòu)多、人工成本高、人員結(jié)構(gòu)不合理等情況在當前市場經(jīng)濟環(huán)境下顯得尤為突出。
　　為了創(chuàng)新機制，讓企業(yè)重新煥發(fā)出生機與活力，中鋁公司全面貫徹落實黨的十八屆三中全會精神，啟動市場化選人用人改革，一場新的選人用人風暴席卷了包括中鋁公司各板塊在內(nèi)的所有單位。市場化改革、人力資源優(yōu)化，成為整個中鋁公司全年的“熱詞”。
　　改革，讓企業(yè)新生
　　在此次市場化改革中，中國鋁業(yè)共有13家下屬企業(yè)一把手，通過競聘、選拔和選派等方式，重新走上了工作崗位。經(jīng)過一年的運行，從各項詳實數(shù)據(jù)中看到，在新的體制機制下，這些老企業(yè)又重新煥發(fā)出生機與活力。
　　張占明，現(xiàn)任中國鋁業(yè)山西分公司總經(jīng)理兼山西鋁廠廠長。2013年9月，中國鋁業(yè)以山西分公司為試點單位，在氧化鋁企業(yè)中率先啟動了市場化改革，面向全公司公開競聘中國鋁業(yè)山西分公司總經(jīng)理。時任中國鋁業(yè)山西分公司副總經(jīng)理的張占明經(jīng)過深思熟慮，毅然報名參加競聘。
　　通過公開競聘，張占明成為山西分公司第一個通過市場化選聘產(chǎn)生的總經(jīng)理，并與中國鋁業(yè)簽訂了三年經(jīng)營目標管理責任書，同時繳納了風險抵押金。
　　“面對三年的經(jīng)營目標和金融危機以來行業(yè)進入低谷、企業(yè)盈利基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀，如何帶領(lǐng)管理團隊和廣大干部職工快速使企業(yè)走出困境，成為擺在我面前的一座大山，讓我深感責任重大。”在談到中鋁山西企業(yè)實施干部市場化選聘工作時，張占明對筆者說。
　　“為了確保山西企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)，只有在企業(yè)上下深入推進以市場化選人用人為標準的管理責任制綜合配套改革，才能充分調(diào)動廣大干部員工積極性和創(chuàng)造性，打造精干高效的經(jīng)營管理團隊，增強經(jīng)營管理者的責任感和執(zhí)行力，提升企業(yè)綜合競爭力。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，市場化選人用人機制就是要讓我們選對人、用對人，這才是企業(yè)生存的出路。”張占明介紹。
　　2014年4月，中鋁山西企業(yè)市場化選人用人改革正式拉開大幕，并選取6家生產(chǎn)單位以及主要的后勤服務(wù)單位為試點，通過市場化選聘“一把手”，重新“組閣”。
　　經(jīng)過層層競聘選拔，22名優(yōu)秀人才以全新的姿態(tài)走上中鋁山西企業(yè)中層管理舞臺。按照當初競聘目標管理約定，雙方同樣簽訂了經(jīng)營目標管理責任書并繳納風險抵押金。
　　張占明介紹，如果經(jīng)營業(yè)績完成得好，抵押金會如數(shù)退還，并給予一定獎勵，如果沒有完成預(yù)定目標，就必須按照約定進行處罰。“重壓之下才有勇夫，沒有壓力，就不會有動力，大家都有了動力，企業(yè)才能發(fā)展，效益才能提升。”張占明說。
　　不到一年時間，張占明的話在各項經(jīng)營數(shù)據(jù)中得到印證。中鋁山西企業(yè)相關(guān)負責人向記者提供了一組數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，2014年山西分公司第一氧化鋁廠、第二氧化鋁廠、熱電分廠、營銷中心四家單位組織績效整體水平比市場化改革前平均提高16.27%，與之對應(yīng)的員工收入平均提高了9%。山西鋁廠生活服務(wù)中心通過實施“走出去”戰(zhàn)略，對外找活源、攬業(yè)務(wù)，簽訂后勤服務(wù)合同，僅去年四季度就實現(xiàn)創(chuàng)收46萬元。
　　“不僅是山西分公司，其他市場化改革的企業(yè)也取得了可喜的成績，通過新機制一年來的全面推行，我們看到中國鋁業(yè)市場化改革取得了可喜成績，企業(yè)各級管理層的責任感與創(chuàng)造力明顯提升，企業(yè)的內(nèi)生動力和活力被激活，業(yè)績指標和員工人均收入均得到改善和提高。”中國鋁業(yè)人力資源部副總經(jīng)理伍祚明向記者介紹，中國鋁業(yè)按照“培育一批、發(fā)展一批、盤活一批、處置一批”的思路，精簡主業(yè)管理架構(gòu)、壓縮管理層級、精簡管理人員，優(yōu)化員工配置，使人工成本總額大大降低，提高了管理和生產(chǎn)效率。
　　“過去，在個別企業(yè)中，營銷人員和生產(chǎn)人員有時出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。改革之后，企業(yè)采取了角色互換的用人模式，讓過去負責生產(chǎn)的主管參與營銷業(yè)務(wù)，讓過去負責營銷業(yè)務(wù)的主管參與協(xié)調(diào)生產(chǎn)，這樣一來，大家都能相互體諒到對方工作的艱辛和不順暢，工作開展起來就容易多了。說到底，改革的最終目的，就是要充分利用新機制調(diào)動出廣大干部員工的積極性，使產(chǎn)品成本真正降下來。”伍祚明說。
　　改革，既要挖渠也要蓄水
　　與大部分老企業(yè)一樣，中鋁山東企業(yè)第二氧化鋁廠存在管理機構(gòu)和層次多，崗位人員結(jié)構(gòu)不合理等現(xiàn)象，用員工自己的話說就是“閑人忙不起來，忙人閑不住”。為了打破原有的人員管理架構(gòu)和分配機制，從2014年5月開始，中鋁山東企業(yè)第二氧化鋁廠率先啟動了市場化改革，全體干部員工通過競聘和雙向選擇重新上崗。改革后，該廠科級干部減少10余人，一般管理人員減少30余人。同時還有9名普通工人走上管理崗位，而分廠機關(guān)由過去的7個科室，精簡為目前的4個科室。
　　中鋁山東企業(yè)總經(jīng)理助理、第二氧化鋁廠廠長蔣濤給記者算了一筆賬。目前，第二氧化鋁廠擁有1200名員工，而同等氧化鋁產(chǎn)能下，民營企業(yè)僅用700名員工。
　　“作為一家老國有企業(yè)，機構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象普遍存在于經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)。所以，我們的干部員工必須要像民營企業(yè)那樣，既上得去，也下得來。改革真正的目的就是選好人、用好人，不僅要為企業(yè)挖好渠，更要蓄滿水，這是企業(yè)深化人事制度改革的前提。”蔣濤談到對市場化改革體會時說。
　　而在擁有50年歷史的中鋁貴州企業(yè)，同樣面臨著人均實物勞動生產(chǎn)率低、成本費用高、贏利水平低等問題。據(jù)了解，在此次改革前，電解鋁廠共有員工1852名，而在一線崗位負責生產(chǎn)的員工卻只有641人。而且隨著該公司電解四系列的開槽啟動，人力資源配置不平衡顯得尤為突出。
　　企業(yè)要想發(fā)展，就必須要激活企業(yè)的活力。為此，貴州企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子決定以電解鋁廠為試點，率先推行優(yōu)化員工配置工作。全體員工通過競聘上崗后，電解鋁廠減員600余人，而工作艱苦的電解工比例則大幅提升至76.3%，原來的16個車間、科室也合并為10個。
　　在貴鋁的這次改革中，大家最深的印象就是企業(yè)改革之后，“比民企還民企”。雖然工作量明顯提升，但是大家工作的積極性更高了。該廠員工告訴記者：“過去混日子的現(xiàn)象一去不復(fù)返了，再辛苦也沒有怨言，畢竟當初通過雙向選擇和競聘才走上這個崗位，而且通過改革讓我們更加了解這份工作的來之不易。雖然市場形勢不好，但是我相信，通過我們每名員工的努力，我們的企業(yè)一定會得到快速發(fā)展，我們的收入也一定會得到更大提高。”
　　“改革就要見實效，通過與民營企業(yè)和先進企業(yè)對標，我們發(fā)現(xiàn)自己還有很多差距。要縮短與他們的差距，我們必須要進行改革。而且，我們要通過改革來激活我們傳統(tǒng)的機制和體制。”中國鋁業(yè)貴州分公司總經(jīng)理冷正旭說。
　　采訪結(jié)束時，伍祚明告訴記者，企業(yè)內(nèi)生動力的激活，離不開改革，黨的十八屆三中全會《決定》中明確提出，國有企業(yè)要建立職業(yè)經(jīng)理人制度，要更好地發(fā)揮企業(yè)家作用。在下一步工作中，中國鋁業(yè)將繼續(xù)深化改革，通過體制機制的創(chuàng)新，進一步激發(fā)出企業(yè)發(fā)展的活力與動力，為實現(xiàn)中國夢中鋁新篇章作出新貢獻。