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　　七冶建設(shè)有限責(zé)任公司自2008年改制重組后，不足3000名職工，經(jīng)過3年完善工作后，2011年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值30億元。從2012年起，在主業(yè)市場大幅萎縮的嚴(yán)峻形勢下，公司確定了以工業(yè)建安、民用市政和房開房建為三大主攻市場加多元發(fā)展的“3+1”經(jīng)營戰(zhàn)略，借貴州省“加快發(fā)展、加速轉(zhuǎn)型、推動跨越”和關(guān)于加快貴州省建筑業(yè)發(fā)展意見的強(qiáng)勢，加大改革開放力度，推動轉(zhuǎn)型發(fā)展，推進(jìn)股權(quán)多元化，使規(guī)模發(fā)展初見成效。2012年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值71億元，2013年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值86億元，2014年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值113億元，相當(dāng)于三年打造了三個新七冶，并一鼓作氣躍入貴州省16戶百億元企業(yè)行列。
　　以改革力度推動轉(zhuǎn)型發(fā)展
　　七冶是長期以鋁工業(yè)建設(shè)為主業(yè)的國有大型建安施工企業(yè)，2011年起施工總產(chǎn)值中主業(yè)份額占比開始下滑。面對規(guī)模過小且結(jié)構(gòu)單一，資金人才短缺及宏觀政策壓力，公司領(lǐng)導(dǎo)班子看到了企業(yè)面臨的危機(jī)，形成了改革內(nèi)生動力，借國發(fā)2號文件加快貴州發(fā)展的重大歷史機(jī)遇和貴州省加快工業(yè)化、城鎮(zhèn)化建設(shè)的熱潮，果斷調(diào)整思路，以積極推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的三項(xiàng)措施，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，變被動為主動。一是大力進(jìn)軍房開市政市場：向市場要資源，突破資金和人才困境，采取以小搏大，以自我開發(fā)與合作開發(fā)并舉方式，先后投資開發(fā)了六盤水龍城廣場、遵義春生彼岸、正安東方新城和六枝舊城改造等系列項(xiàng)目，使房開在建面積一舉突破百萬平方米。二是“調(diào)試結(jié)合，搶占先機(jī)”：在調(diào)整組合同類項(xiàng)目部基礎(chǔ)上，集中開發(fā)了遵義東連線和綏陽、金沙市政道路BT項(xiàng)目，并率先搶占國家級貴安開發(fā)區(qū)建設(shè)市場，先后承攬了路政工程、數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)園、污水處理、棚戶區(qū)改造等系列項(xiàng)目，使產(chǎn)值大幅上升。同時還與地方政府協(xié)商，通過調(diào)整土地資源，投資2億元建設(shè)了七冶“貴陽北部綜合物流園”項(xiàng)目。三是“整改并用，優(yōu)惠非鋁”：在歸并了貴州省冶金建設(shè)公司和貴州省化工建設(shè)公司后，又改組路橋分公司為子公司，并對工業(yè)安裝的五家子公司提出了加快向非鋁市場轉(zhuǎn)型的產(chǎn)值要求，在管理費(fèi)上給予優(yōu)惠和減免。各單位搶抓機(jī)遇，先后進(jìn)入了首鋼貴鋼和貴州鋼繩廠遷建項(xiàng)目、貴州開陽磷礦及甕福磷礦技改項(xiàng)目。同時，公司緊跟海螺新型水泥生產(chǎn)基地建設(shè)項(xiàng)目，先后建成了貴州清鎮(zhèn)海螺、盤江海螺、遵義海螺工程，在主業(yè)外項(xiàng)目建設(shè)中，一舉實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破。
　　以改革力度拓展市場規(guī)模
　　2012年公司產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)翻番。但規(guī)模仍不能適應(yīng)市場需要，于是，公司圍繞省政府提出加速發(fā)展、加快轉(zhuǎn)型、推動跨越的工作主線，繼續(xù)加大改革力度，打破傳統(tǒng)經(jīng)營發(fā)展模式，堅(jiān)定不移地實(shí)施“走聯(lián)營合作之路、走借船出海之路、走區(qū)域發(fā)展之路”的擴(kuò)大市場份額三項(xiàng)舉措，在保增長、促發(fā)展中，促進(jìn)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)繼續(xù)保持高位增長。三年來，七冶通過特級資質(zhì)申辦，積極開展設(shè)計(jì)資質(zhì)升級，使冶煉施工、機(jī)電安裝、市政公用及石油化工等市場領(lǐng)域的拓展能力顯著增強(qiáng)。為擴(kuò)大海外市場，在組建了七冶國際工程公司后，提出了三年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值翻番，確保實(shí)現(xiàn)“雙十億”的經(jīng)營目標(biāo)。為此，海外項(xiàng)目在聯(lián)合了貴州甕福集團(tuán)拓展沙特磷化工項(xiàng)目的同時，還與中色建設(shè)、中鋁國際、沈陽院、東大院、四川機(jī)設(shè)、重慶海外等大型企業(yè)進(jìn)軍國際有色金屬建設(shè)市場和援外項(xiàng)目，在實(shí)現(xiàn)海外市場產(chǎn)值翻番的同時，還獨(dú)立承攬了土耳其電解鋁施工項(xiàng)目，邁開了從“借船出海”到“自我揚(yáng)帆”的步伐。為充分發(fā)揮區(qū)域公司作用，公司還以聯(lián)營合作等方式，新成立了七冶貴州省第一、第二、第三建筑公司和云南、陜西、新疆、海南、瀘州等十多家區(qū)域公司，依靠品牌、資質(zhì)、資金優(yōu)勢，以部分資源撬動起大市場、大項(xiàng)目。通過聯(lián)營合作，公司在完成山水黔城大項(xiàng)目后，又承攬了造價18億元的貴陽五里沖系列市政項(xiàng)目。在瀘州分公司運(yùn)作下，還一舉承攬了總投資60億元、建筑面積202萬平方米的瀘州工礦棚改安置房建設(shè)項(xiàng)目。通過經(jīng)營模式的改革創(chuàng)新，三年來，已成功打造出4家年創(chuàng)10億元產(chǎn)值的子公司和一個區(qū)域公司，確保了省國資委要求的產(chǎn)值增長率在27%以上發(fā)展速度。
　　以改革力度推進(jìn)股份合作
　　2015年1月8日，七冶按照產(chǎn)權(quán)多元、混合所有的方式，成功組建六盤水七冶建筑安裝有限公司。這是七冶在實(shí)行國有資本、非公有資本交叉持股、相互融合政策下，繼七冶城投公司、置業(yè)公司和貴龍建設(shè)公司組建后又成立的第四家混合所有制公司。同時，公司還完成了路橋、博盛和化建3個子公司的股份制改革方案，目前，僅這7家公司完成年產(chǎn)值就已近30億元。這一現(xiàn)象表明，隨著經(jīng)濟(jì)連續(xù)3年高速發(fā)展和經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，七冶公司內(nèi)部的單一國有獨(dú)資結(jié)構(gòu)也在經(jīng)歷著新的變革。這些變革，既得益于貴州省政府的鼎力支持，也得益于公司領(lǐng)導(dǎo)集體改革進(jìn)取意識的提升。2013年9月，貴州省副省長王江平來七冶調(diào)研時就要求七冶高度重視管理體制的創(chuàng)新，加快推進(jìn)股份制改革工作。隨后，省經(jīng)信委組織百位專家進(jìn)企業(yè)專項(xiàng)行動，走進(jìn)七冶，“現(xiàn)場把脈、會診開方”，幫助研究并提出體制改革對策。為繼續(xù)深化國企改革工作，總經(jīng)理劉昭義提出“有序推進(jìn)股份制改革，以股權(quán)多元促進(jìn)法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，使決策更加科學(xué)，產(chǎn)業(yè)鏈更加延伸，資源整合更加廣闊，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力”。董事長王生光也明確提出“要認(rèn)真做好參股資本運(yùn)營工作、內(nèi)部股份制改革工作和與大企業(yè)間整合工作”，并組織制定了省國資委通過的公司體制改革3年行動方案。按照此方案，七冶在跨躍發(fā)展中，立足市場現(xiàn)實(shí)，正探索著適合自身實(shí)際的發(fā)展之路，并重點(diǎn)突出了不搞國有一股獨(dú)大，走投資和股權(quán)多元化之路，以合資、參股、整合等形式實(shí)施低成本裂變擴(kuò)張，使企業(yè)做大做強(qiáng)。正是在這種思路下，七冶多管齊下，整合省內(nèi)資源，推進(jìn)集約發(fā)展，搶抓了貴州大開發(fā)先機(jī)，在主業(yè)危機(jī)形勢下，一舉改變了長期以省外產(chǎn)值和以主業(yè)產(chǎn)值為主體的格局，使省內(nèi)產(chǎn)值已占總量近80%，非主業(yè)產(chǎn)值達(dá)90%，從而使經(jīng)濟(jì)發(fā)展駛上快車道。