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　　12月18日，比亞迪戴姆勒合資的騰勢品牌，在北京建成第三家4S店。騰勢在渠道拓展開始改變保守態(tài)度，預(yù)計明年在全國范圍內(nèi)加快擴網(wǎng)，這是一個積極的信號。
　　一個星期前，比亞迪總裁王傳福在巴黎舉行的第21屆聯(lián)合國氣候變化大會發(fā)表了減少碳排放的演講，意識到國際輿論對于電動車的關(guān)注度已經(jīng)空間高漲，電動車市場化加速是必然。比競爭對手領(lǐng)先一步搶占先機，是王傳福一直在想的事。
　　騰勢是王傳福電動車計劃的一個重要戰(zhàn)略。比亞迪此前沒有和其他海外車企進行合資的經(jīng)驗，戴姆勒是德式造車思維，嚴謹而強勢，雙方在現(xiàn)實推進過程中需要磨合。“目前雙方合作很融洽，因為雙方對打造騰勢的目標和戰(zhàn)略是一致的，這一點確認了其他都不是問題。”騰勢副總裁李云飛說。
　　作為負責(zé)營銷的高管，李云飛將更多的時間花在騰勢的營銷上。11月，騰勢當(dāng)月的銷量達到了715臺，創(chuàng)下歷史新高。今年，騰勢的整體銷量將達到2000輛。
　　李云飛有多年的本土網(wǎng)絡(luò)拓展和市場營銷經(jīng)驗，這是騰勢沒有用德國人或其他國際化人才的一個重要原因。“品牌知名度還是一個短板，銷售渠道也有限的的情況下，今年的銷售狀況已經(jīng)超出了我們預(yù)期。”李云飛說。
　　騰勢不是比亞迪，也不是戴姆勒
　　“在自主品牌中，我們是唯一的中高端品牌。騰勢既不是奔馳的電動版，也不是比亞迪的升級版，騰勢就是騰勢，是一家獨立的公司。”騰勢市場部總監(jiān)胡曉慶說。
　　根據(jù)雙方在2010年簽訂的協(xié)議，戴姆勒和比亞迪在深圳共同成立研發(fā)中心。比亞迪向戴姆勒開放電池技術(shù)，戴姆勒將在電池以外的技術(shù)上給予比亞迪支持。
　　這是中國車企發(fā)展新能源汽車的一次新的嘗試，王傳福想得很清楚，自主品牌車企在電動系統(tǒng)上，和海外巨頭可以站在同一起跑線上，但品牌和傳統(tǒng)技術(shù)上，自主品牌落后太遠，和戴姆勒結(jié)盟是這一矛盾的最好解決方案。
　　這是國內(nèi)民營車企邁出的第一步，沒有一個完整的模式可以模仿。戴姆勒盡管在國內(nèi)還有兩家合資車企，但是和民企合資，模式和作風(fēng)完全不一樣。實際操作過程中，對雙方都是挑戰(zhàn)。
　　“我可能是車企中匯報對象最多的市場部負責(zé)人，要面對三方，一是深圳的比亞迪，二是北京的戴姆勒大中華區(qū)，三是德國戴姆勒。”胡曉慶說。
　　比亞迪的決策者是王傳福，戴姆勒中國的是唐仕凱。兩人都是強勢人物，在項目推進過程中，兩人可能因為意見不同爭吵。但總體上，唐仕凱尊重王傳福的意見。
　　兩個原因決定了這種不成文運作機制的形成：一是唐仕凱在與中國合資企業(yè)的中方接觸中，發(fā)現(xiàn)民企和國企的作風(fēng)完全不一樣，代表民企的王傳福，其決策是可以信賴的；二是王傳福更懂中國市場和政策，唐仕凱無話可說。“王傳福經(jīng)常對唐仕凱說，中國新能源汽車推廣是一個‘政策市’，決策上要充分考慮這種狀況。”一位接近王傳福的內(nèi)部人士稱。
　　比亞迪和戴姆勒都是股東，但并不像其他的合資公司一樣，雙方同時對比亞迪戴姆勒技術(shù)派駐高管。比亞迪戴姆勒技術(shù)公司實際上是單獨招聘，這樣做的目的是保持騰勢的品牌和組織架構(gòu)獨立性。
　　騰勢定位為自主品牌中高端電動車，前期主要市場瞄準中國，未來可能推向全球市場。“只要在中國做好了，去其他市場就不會很難，這一點是肯定的。”李云飛說。
　　騰勢的消費群體是中產(chǎn)階級，比特斯拉更親民。更高端的消費者更易于培育，這是電動車推廣的趨勢，但電動車瞄準主流消費人群才是出路。特斯拉等電動車品牌在中國培育兩年后，電動車的概念已經(jīng)接受度較高，騰勢認為中產(chǎn)階級的市場啟動在即。
　　擴網(wǎng)節(jié)奏加快
　　騰勢面臨幾個現(xiàn)實問題：新品牌知名度欠缺；渠道擴展既要保持一定的速度，又要平衡經(jīng)銷商利益；充電仍然不便捷。
　　全球最火爆的純電動汽車品牌特斯拉，兩年前遇到的問題也一樣。特斯拉搗鼓了一整套策略，來應(yīng)對這些問題。知名度欠缺的解決方式是和娛樂圈明星、IT企業(yè)圈明星企業(yè)家捆綁，打造出時尚、潮流話題，這是噱頭式的炒作。
　　騰勢做得較低調(diào)，整整一年都在推體驗營銷，以固定的主題，在文藝、企業(yè)、新能源技術(shù)等圈子內(nèi)試乘試駕試用。“體驗營銷推行效果很明顯，騰勢現(xiàn)在也有一大幫粉絲。”胡曉慶說。
　　不過，騰勢的調(diào)性依然取決于王傳福和唐仕凱，盡管已經(jīng)在過去五年投出去3億歐元，但騰勢發(fā)展調(diào)性更偏向穩(wěn)健。這是和IT出身的馬斯克，采用激進擴張的策略截然不同，這是車企對汽車市場和汽車消費的理解，電動車市場需要培育，而這需要時間。
　　目前，比亞迪戴姆勒技術(shù)公司有超過300名員工，這對車企來說規(guī)模不大。“我們是創(chuàng)業(yè)型公司，和其他的新能源汽車相比，我們最大的優(yōu)勢是搭建了一個成熟的技術(shù)平臺。很多電動車平臺都來自于傳統(tǒng)車，但我們是全新開發(fā)的。以電池包為基礎(chǔ)，再搭建汽車底盤等。”李云飛說。
　　特斯拉解決第二個問題的方式是直營終端店。直營的弊端投資巨大，一旦市場啟動不如預(yù)期，車企可能面臨被拖垮的風(fēng)險；另一方面是，市場機遇到來時，擴展速度又太慢。但傳統(tǒng)車企的特約店模式，優(yōu)勢是一旦市場啟動，可以迅速擴展。這其實仍然是一個對市場時機的判斷問題，傳統(tǒng)車企思維更愿意順勢而為。
　　騰勢的網(wǎng)店擴充速度并不快，這是基于對市場的總體判斷做出的決策。過去一年多，騰勢在全國9個城市設(shè)立13個銷售網(wǎng)點，其中在北京開設(shè)三家經(jīng)銷商店。
　　不過，目前騰勢意識到電動車市場消費啟動速度在加快，開始調(diào)整渠道擴展速度，預(yù)計明年網(wǎng)絡(luò)會擴大三倍。明年騰勢會推出第二款產(chǎn)品，產(chǎn)品增多，也是支撐其網(wǎng)絡(luò)擴展的一個因素。
　　在充電便捷性上，騰勢計劃用三張網(wǎng)來完善：一是家充網(wǎng)絡(luò)，車主在家時使用家充；二是在公共停車場、商圈等建立騰勢專屬充電位；三是利用國網(wǎng)、南網(wǎng)的充電體系。這套模式和特斯拉的區(qū)別是，特斯拉自建了大量的超級充電站，以及在前兩張網(wǎng)的推進上，也更激進。
　　“這是個策略問題，特斯拉銷售直營店和自建充電站，除了一次性投資大外，還要雇傭大量的員工，成本是非常高的。如果虧損時間較長，激進策略帶來的是反效果，企業(yè)根本無法承擔(dān)。”一位接近特斯拉的人士稱。