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　　何謂先進(jìn)？百度百科曰：位于前列，可為表率。
　　筆者陋見(jiàn)，它是一股敢為人先、大刀闊斧的力量，是一份兢兢業(yè)業(yè)、腳踏實(shí)地的堅(jiān)持，是一種聚沙成塔、攜手共進(jìn)的協(xié)作，是從一個(gè)個(gè)平凡崗位中走出來(lái)的不平凡的楷模。
　　海亮大家庭里也涌現(xiàn)出了這樣一批先進(jìn)，有個(gè)人，也有團(tuán)隊(duì)。相同的是，他們身上有我們一直在尋找的寶藏。

　　樓賢奇
　　海亮安徽銅業(yè)總經(jīng)理、2015年度“勞動(dòng)模范”

　　陣痛過(guò)后，開(kāi)疆拓土
　　2014年底，海亮股份給旗下安徽銅業(yè)下了一份2015年的利潤(rùn)指標(biāo)——1950萬(wàn)元。把這個(gè)數(shù)字放在兩年前，樓賢奇連想都不敢想。
　　“2013年，我開(kāi)始全權(quán)負(fù)責(zé)安徽銅業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。”這是樓賢奇首次獨(dú)挑大梁，也是他職業(yè)生涯中一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。然而，公司現(xiàn)狀是個(gè)大難題。
　　樓賢奇回憶道：“2011年剛到安徽海亮?xí)r，當(dāng)?shù)劂~管業(yè)并不發(fā)達(dá)，很少有同行，因此，沒(méi)有熟練的技術(shù)工人。雖然公司招聘了很多員工，技能卻明顯不足。”員工隊(duì)伍大而不精，產(chǎn)品不過(guò)關(guān)，市場(chǎng)不認(rèn)可，剛起步的安徽銅業(yè)就像稚嫩的嬰兒，內(nèi)外發(fā)展條件都極為脆弱。
　　沒(méi)有絲毫猶豫，樓賢奇大刀闊斧地開(kāi)始了一系列整頓措施。無(wú)論是一線車(chē)間，還是管理崗位，“人”都是最關(guān)鍵的命題。第一年，樓賢奇的工作日程里有一項(xiàng)，就是深入到一線車(chē)間，示范規(guī)范員工的操作行為。不僅如此，樓賢奇重建了一線員工的薪酬體系，讓每個(gè)人都有公正有效的薪酬；培養(yǎng)一線員工的操作技能，普及基本管理概念和工作規(guī)范；將基層、中層干部送出去，學(xué)習(xí)深造，提高自身管理水平和職業(yè)素養(yǎng)。
　　管理上，樓賢奇引進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)管理模式——5S現(xiàn)場(chǎng)管理法，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)；TPM全員生產(chǎn)維護(hù)，以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以全系統(tǒng)的預(yù)防維修為過(guò)程，全體人員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維修管理體系；QC質(zhì)量控制，推動(dòng)產(chǎn)品品質(zhì)提升……
　　忙碌了一年、投入了一年、改革了一年，安徽銅業(yè)揮別了陣痛期，進(jìn)入了發(fā)展的快車(chē)道。
　　“小兵”的目標(biāo)是“大將”
　　不想當(dāng)將軍的士兵，不是好士兵。市場(chǎng)和品牌的認(rèn)可度上升后，樓賢奇考慮的是另一個(gè)問(wèn)題：如何擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，將安徽銅業(yè)從一名“小兵”升級(jí)為一員“大將”。
　　“要想在市場(chǎng)上打開(kāi)銷(xiāo)路，不斷獲得利潤(rùn)，產(chǎn)品創(chuàng)新和成本控制是重中之重。”樓賢奇說(shuō)。
　　在生產(chǎn)線升級(jí)、成本控制上，樓賢奇帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)下了一番苦工：建立污水處理站，制定廢油回收再利用流程，對(duì)排放污水及車(chē)間產(chǎn)生的廢油進(jìn)行處理，做到標(biāo)識(shí)清晰，堆放分類(lèi)，循環(huán)使用，降低生產(chǎn)成本，并對(duì)操作人員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)，嚴(yán)格填寫(xiě)各類(lèi)臺(tái)賬；采購(gòu)工業(yè)洗衣機(jī)，對(duì)車(chē)間使用手套進(jìn)行清理，實(shí)現(xiàn)了二次循環(huán)使用；推行峰平谷電考核機(jī)制，制定考核指標(biāo)及績(jī)效考核方案；推行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；建立三個(gè)成本中心，進(jìn)行成本控制指標(biāo)考核；生產(chǎn)部實(shí)時(shí)監(jiān)控物料流轉(zhuǎn)，減少存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間；車(chē)間耗材定額發(fā)放，制定管理制度及領(lǐng)用標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；廢舊工、模具及有形耗物全部采用以舊換新政策，集中分類(lèi)處理，不得隨意丟棄……
　　從生產(chǎn)一線開(kāi)始，到小組組長(zhǎng)、生產(chǎn)裝備技術(shù)科長(zhǎng)，到如今安徽銅業(yè)的總經(jīng)理，一路累積，樓賢奇憑借10多年來(lái)對(duì)海亮銅業(yè)的熟識(shí)，依靠自身經(jīng)驗(yàn)，帶著團(tuán)隊(duì)創(chuàng)下了又一佳績(jī)——2014年，以1100萬(wàn)元的佳績(jī)超額完成了利潤(rùn)指標(biāo)。
　　“信息化”助飛，再次揚(yáng)帆起航
　　工業(yè)4.0的核心是制造業(yè)的信息化。顯然，樓賢奇也緊緊抓住了這個(gè)精髓。
　　近年來(lái)，安徽銅業(yè)迅速建立SAP、ERP系統(tǒng)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)，有效的系統(tǒng)運(yùn)用，使公司的高層管理者可以更直觀、更全面的了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，更便捷的制定績(jī)效考核指標(biāo)，為決策者提供更準(zhǔn)備的依據(jù)和大量的數(shù)據(jù)、信息，避免了決策的主觀性和盲目性。系統(tǒng)的上線能夠幫助固化企業(yè)流程，從而實(shí)現(xiàn)管理的流程化和高效運(yùn)營(yíng)，推動(dòng)公司嚴(yán)格按照管理/業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)從人治到法治的過(guò)渡，實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)作和信息的集成與優(yōu)化；使來(lái)自不同部門(mén)間的信息透明化和充分共享；成立微信、QQ工作小組，對(duì)生產(chǎn)管理過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋，具有很好的應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制；運(yùn)用訂單系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從訂單啟動(dòng)到產(chǎn)品入庫(kù)整個(gè)過(guò)程的跟蹤與控制……
　　插上“信息化”的翅膀，安徽銅業(yè)如虎添翼。2015年，它的業(yè)績(jī)?cè)俅巫尡娙梭@艷——利潤(rùn)達(dá)2450萬(wàn)元。如今，它已經(jīng)是格力、美的、海爾等國(guó)內(nèi)知名空調(diào)企業(yè)的重要供應(yīng)商。
　　“安徽銅業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，我們接下來(lái)要做的是穩(wěn)扎穩(wěn)打，鞏固已有的市場(chǎng)，挖掘市場(chǎng)的潛力。”樓賢奇堅(jiān)定地說(shuō)。