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混合所有制改革如何推動(dòng)？國(guó)企民企機(jī)制如何兼容？混改效果如何保障？這是本輪國(guó)企改革中社會(huì)普遍關(guān)心的問(wèn)題。

總部位于山東省濟(jì)寧市的兗礦集團(tuán)共有四家下屬企業(yè)實(shí)施了混合所有制改革。“四家企業(yè)原有體制機(jī)制已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求，都處在不改革就只有死路一條、改革慢就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)淘汰的懸崖深淵。”兗礦集團(tuán)董事長(zhǎng)李希勇深有感觸。

通過(guò)搭建國(guó)有平臺(tái)、民營(yíng)機(jī)制，改革自身適應(yīng)混改新要求，因企施策暢通混改路徑，如今四家混改試點(diǎn)企業(yè)在優(yōu)勢(shì)嫁接中快速做大做強(qiáng)，推動(dòng)了國(guó)有資本對(duì)其他資本的輻射帶動(dòng)功能持續(xù)放大。

告別“亞健康”

混改試點(diǎn)業(yè)績(jī)?nèi)€飄紅

今年上半年，曾經(jīng)長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)的鄒城金通橡膠有限公司（下稱“金通橡膠”）完成了1785萬(wàn)元的利潤(rùn)。作為兗礦集團(tuán)旗下四家混改試點(diǎn)企業(yè)之一，金通橡膠以混改為起點(diǎn)，走出虧損、連年盈利。

始建于1987年的金通橡膠是兗礦集團(tuán)旗下液壓膠管專業(yè)制造企業(yè)。實(shí)施混合所有制改革前，金通橡膠資產(chǎn)負(fù)債率為104％，未分配利潤(rùn)為－1013萬(wàn)元，陷入資不抵債。

窮則思變。在兗礦集團(tuán)的推動(dòng)下，深處困境的金通橡膠從企業(yè)體制機(jī)制上尋求突圍。2014年，金通橡膠開(kāi)展混合所有制改革，國(guó)有法人股下降到總股本的54.5％，經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干共19人持股300萬(wàn)元。

改革后的金通橡膠，309名員工的“鐵飯碗”被打破。金通橡膠副總工程師趙建勛介紹，以前是吃“大鍋飯”、拿套崗工資，無(wú)論創(chuàng)造多大價(jià)值，每月工資也就2000元左右；現(xiàn)在創(chuàng)造效益的10%至30%可進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，有位員工一個(gè)月僅獎(jiǎng)勵(lì)就有2萬(wàn)多元。

與此同時(shí)，金通橡膠的組織機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)班子、管理技術(shù)人員大幅精簡(jiǎn)；企業(yè)建立起完善的內(nèi)部市場(chǎng)化管理制度，市場(chǎng)化運(yùn)行實(shí)現(xiàn)全覆蓋；薪酬分配的杠桿激勵(lì)作用真正發(fā)揮，企業(yè)走上了降本提效的發(fā)展道路。

實(shí)施混改當(dāng)年，金通橡膠就扭虧為盈。隨后三年里，金通橡膠的利潤(rùn)從2014年的315萬(wàn)元，一路上升到2017年的2859萬(wàn)元。截至今年4月末，金通橡膠的資產(chǎn)負(fù)債率由改制前的104％下降到了65％。

不同于金通橡膠資不抵債被迫改革，兗礦集團(tuán)旗下的上海中期期貨股份有限公司（下稱“上海中期”）在混改前連續(xù)20多年保持盈利，排名我國(guó)期貨行業(yè)前30名。然而，由于凈資本實(shí)力無(wú)法滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求、背景與資源稟賦相對(duì)較差，上海中期主動(dòng)實(shí)施了混改。

通過(guò)引入非公資本，上海中期由國(guó)有全資企業(yè)變?yōu)閲?guó)有控股，境內(nèi)企業(yè)、外資企業(yè)參股的混合所有制有限公司，國(guó)有資本比例降至83.86％。據(jù)上海中期董事長(zhǎng)呂海鵬介紹，混改充分調(diào)動(dòng)了民營(yíng)資本在市場(chǎng)、理念、人才、資源等方面的積極作用，企業(yè)發(fā)展活力得到釋放，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)高端化發(fā)展、爆發(fā)式增長(zhǎng)。2014年至2017年，上海中期營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)57倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)8000萬(wàn)元。

另外兩家實(shí)施混改的企業(yè)同樣表現(xiàn)不俗：曾處于“僵尸企業(yè)”邊緣的北斗天地股份有限公司（下稱“北斗天地”）2016年底完成混改之后，2017年就實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入翻番、利潤(rùn)增長(zhǎng)8倍，外部收入占比從6％提升到51％，實(shí)現(xiàn)了母公司輸血向自身造血轉(zhuǎn)變；曾經(jīng)資不抵債的新風(fēng)光電子科技股份有限公司（下稱“新風(fēng)光”）2015年7月30日在新三板掛牌引入戰(zhàn)略投資，當(dāng)年利潤(rùn)就同比增長(zhǎng)2/3。

相較于眼前的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，混改企業(yè)走出“亞健康”狀態(tài)，則為后續(xù)的發(fā)展打下了穩(wěn)健的長(zhǎng)遠(yuǎn)基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)顯示，混改之后四家企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率均大幅度下降，資產(chǎn)總額也提升64％至237％不等。

不搞“拉郎配”

因企施策暢通混改路徑

四家混改企業(yè)，分屬于四個(gè)完全不同的行業(yè)，坐落在上海、西安、濟(jì)寧三個(gè)不同的城市，有沒(méi)有統(tǒng)一的路徑來(lái)實(shí)施混改？

對(duì)此，李希勇表示，兗礦集團(tuán)在混改路徑的選擇上，因地制宜、因業(yè)施策是唯一共通性的經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為，各地政策環(huán)境不同、市場(chǎng)形勢(shì)不同，期貨、橡膠、高科技、電子等不同行業(yè)成熟度和發(fā)展階段不同，四家企業(yè)的發(fā)展實(shí)際和困難不同，必須“一企一策”制訂混改方案。

對(duì)受體制機(jī)制制約比較明顯的金通橡膠，兗礦集團(tuán)采取的混改方式是通過(guò)員工持股，將員工利益統(tǒng)一到企業(yè)利益上、激發(fā)內(nèi)部活力；對(duì)身處我國(guó)開(kāi)放前沿卻亟待加強(qiáng)凈資本實(shí)力、提高資本運(yùn)作能力的上海中期，兗礦集團(tuán)引入控股企業(yè)兗州煤業(yè)，以其多地上市的資本實(shí)力和全球經(jīng)營(yíng)的管理經(jīng)驗(yàn)提升上海中期的國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力；對(duì)既依賴科研又需要轉(zhuǎn)型發(fā)展的北斗天地，兗礦集團(tuán)實(shí)行員工持股與社會(huì)資本引入并行；而對(duì)本就是混合所有制公司的新風(fēng)光，則選擇了通過(guò)資本市場(chǎng)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在資金保障、人才聚集、管理創(chuàng)新等方面進(jìn)行突破。

“在社會(huì)資本的引入上，我們不搞‘拉郎配’。”李希勇說(shuō)，以基于北斗衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)的產(chǎn)品應(yīng)用為主要方向的北斗天地的混改為例，企業(yè)以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)基金、上下游產(chǎn)業(yè)協(xié)同企業(yè)為重點(diǎn)，遴選戰(zhàn)略投資者，先后與50多家戰(zhàn)投洽談。其中，37家國(guó)內(nèi)知名機(jī)構(gòu)、龍頭企業(yè)到北斗天地開(kāi)展盡職調(diào)查，最終遴選出7家業(yè)務(wù)協(xié)同性好的投資主體參與公司增資。

“伴隨戰(zhàn)略投資者的洽談引進(jìn)，公司視野得到極大開(kāi)拓，涉及政府、軍隊(duì)、軍工、教育、資本運(yùn)作等領(lǐng)域的高層次優(yōu)質(zhì)合作資源得以迅速集聚。”北斗天地總經(jīng)理張?jiān)獎(jiǎng)傉f(shuō)，戰(zhàn)略投資者的選擇為公司參與國(guó)家重大工程、聚焦鎖定產(chǎn)品方向、開(kāi)拓外部市場(chǎng)提供了便捷可靠的渠道。

“合得來(lái)”才能“混得好”?；旄牡那疤崾瞧降鹊脑捳Z(yǔ)權(quán)，尤其是要增加非國(guó)有資本話語(yǔ)權(quán)，形成有效制衡的體制和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，才能避免一股獨(dú)大造成的“貌合神離”，這也對(duì)國(guó)有資本的投資運(yùn)營(yíng)機(jī)制提出了新的要求。

為保障混合所有制順利推行，兗礦在集團(tuán)層面采取措施明確權(quán)責(zé)關(guān)系、厘清權(quán)利邊界，首先規(guī)范混改企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和黨組織的權(quán)責(zé)關(guān)系，壓減管理層級(jí)，賦予混改企業(yè)人事、薪酬、分配、財(cái)務(wù)、資金等自主權(quán)利，董事會(huì)層面一些權(quán)力也將逐步授權(quán)下放二級(jí)單位，縮短決策鏈條、提高工作效率。

同時(shí)，結(jié)合股權(quán)結(jié)構(gòu)變化，兗礦集團(tuán)在混改企業(yè)層面堅(jiān)持同股同權(quán)原則，建立健全權(quán)責(zé)對(duì)等、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的混合所有制企業(yè)公司治理機(jī)制，依法保護(hù)各類股東產(chǎn)權(quán)，讓參與進(jìn)來(lái)的國(guó)有資本和非國(guó)有資本有話語(yǔ)權(quán)，依法按章行使決策權(quán)，推動(dòng)公司治理進(jìn)一步市場(chǎng)化發(fā)展。

兗礦集團(tuán)四家混改企業(yè)中，非公有制資本占比最低的在15％以上，最高的接近一半，從資本結(jié)構(gòu)上解決了“股權(quán)獨(dú)大、產(chǎn)權(quán)單一”問(wèn)題；同時(shí)，結(jié)合股權(quán)結(jié)構(gòu)變化，混改企業(yè)同步實(shí)施治理機(jī)制調(diào)整，確保權(quán)責(zé)有效制衡。

“取長(zhǎng)補(bǔ)短”

國(guó)有資本功能持續(xù)放大

在兗礦集團(tuán)四家企業(yè)的混改試點(diǎn)中，國(guó)有資本的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)和非國(guó)有資本的活力、創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮。“混血企業(yè)”在優(yōu)勢(shì)嫁接中快速做大做強(qiáng)，國(guó)有資本或公有資本對(duì)其他資本的輻射帶動(dòng)功能顯著增強(qiáng)。

李希勇介紹，混合所有制經(jīng)濟(jì)作為富有活力和效率的資本組織形式，以產(chǎn)權(quán)架構(gòu)多元化和運(yùn)行機(jī)制常態(tài)化為支撐，國(guó)有資本或公有資本對(duì)其他資本的輻射帶動(dòng)功能持續(xù)增強(qiáng)，國(guó)有資本配置和運(yùn)行效率持續(xù)提高，國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)之間良性競(jìng)爭(zhēng)、合作共贏的格局初步形成。“混改企業(yè)初步實(shí)現(xiàn)了各種所有制資本取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展，推動(dòng)了企業(yè)騰籠換鳥(niǎo)、浴火重生。”

目前，北斗天地、金通橡膠新三板上市工作穩(wěn)步推進(jìn)；新風(fēng)光全面啟動(dòng)IPO前期工作；上海中期完成新三板掛牌，轉(zhuǎn)板上市穩(wěn)步推進(jìn)。

“混合所有制改革‘取長(zhǎng)補(bǔ)短’，充分激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力、活力、創(chuàng)造力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。”兗礦集團(tuán)總經(jīng)理李偉說(shuō)，混改帶來(lái)的治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化、體制機(jī)制活力提升以及國(guó)企民企資源的整合，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展優(yōu)勢(shì)更加凸顯。

目前，金通橡膠已成為山東省橡膠領(lǐng)域規(guī)模最大、效益最好、技術(shù)研發(fā)能力最強(qiáng)、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)最高的示范企業(yè)；新風(fēng)光作為變頻調(diào)速器、城市軌道交通再生制動(dòng)能量吸收逆變裝置國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)牽頭起草審定單位，城市軌道交通能量回收裝置國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率已超過(guò)35％；上海中期獲得金融期貨經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、期貨投資咨詢業(yè)務(wù)等資格，實(shí)現(xiàn)由單一期貨經(jīng)紀(jì)公司向多元化期貨經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

混改效果究竟如何，混改企業(yè)最有發(fā)言權(quán)。新風(fēng)光董事長(zhǎng)何洪臣認(rèn)為，混改讓企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)一步健全，市場(chǎng)化選人用人制度日趨完善，人才社會(huì)化選聘制度等為企業(yè)源源不斷輸送高質(zhì)量人力資本。

據(jù)何洪臣介紹，引入民營(yíng)資本之后，企業(yè)的分配制度變成了按勞分配、按要素分配；公開(kāi)透明的員工晉升、流動(dòng)和退出機(jī)制充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性與創(chuàng)造力，員工能進(jìn)能出、管理人員能上能下、薪酬能增能減的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)；企業(yè)還通過(guò)績(jī)效薪酬、彈性薪酬等激勵(lì)約束機(jī)制，最大限度地喚醒沉睡的人力資本，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容，形成了資本所有者與勞動(dòng)者利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的責(zé)任共同體。

從改革中獲益，也堅(jiān)定了兗礦集團(tuán)深化混合所有制改革的信心。李希勇透露，兗礦集團(tuán)將堅(jiān)持國(guó)有體制、民營(yíng)機(jī)制，支持高成長(zhǎng)性企業(yè)實(shí)施產(chǎn)權(quán)改革。

目前，兗礦集團(tuán)旗下的國(guó)際焦化公司改制合作、醫(yī)院改制重組、貴州能化公司引入戰(zhàn)略投資者工作均正在推進(jìn)中。兗礦集團(tuán)提出，將圍繞新興領(lǐng)域、特色產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)項(xiàng)目，將具有發(fā)展實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)潛力的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)優(yōu)先納入混合所有制改革項(xiàng)目庫(kù)，構(gòu)建起環(huán)環(huán)相扣、有序銜接、動(dòng)態(tài)管理、追責(zé)問(wèn)效的推進(jìn)體系，保證推進(jìn)速度、質(zhì)量和最終效果。

“要用足用好混合所有制這個(gè)富有活力和效率的資本組織形式，通過(guò)增加非國(guó)有資本話語(yǔ)權(quán)，推動(dòng)各層管理主體擁有更多活力和更大空間發(fā)展經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)造財(cái)富，提升資本運(yùn)營(yíng)水平。”李希勇說(shuō)。