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2001年12月12日，中國鋁業(yè)股份有限公司股票在香港、紐約正式掛牌交易。中國鋁業(yè)股份有限公司重組改制、境外上市，不僅開通了國際資本市場融資渠道，募集到了發(fā)展的資金，更重要的是通過境外上市，建立起了與國際接軌、適應(yīng)市場競爭要求的管理體制和經(jīng)營機(jī)制，中鋁自此進(jìn)入快速做大做強(qiáng)的發(fā)展軌道。

但是，重組改制、境外上市也給中鋁帶來一個(gè)重大難題——存續(xù)資產(chǎn)的管理與發(fā)展問題。這個(gè)問題像牛皮癬一樣頑固不化地困擾著中鋁，也困擾著與中鋁同一時(shí)期境外上市的那批中央企業(yè)，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為“上市后遺癥”。

“白菜心”與“白菜幫”

中鋁公司的成立，承載著黨中央、國務(wù)院賦予的兩大任務(wù)：一是以氧化鋁為核心，整合鋁行業(yè)資源，迅速做大做強(qiáng)鋁業(yè)中央軍，遏制重復(fù)建設(shè)，推動(dòng)并維護(hù)行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展；二是轉(zhuǎn)換機(jī)制，實(shí)現(xiàn)境外上市，參與國際競爭，把中鋁公司建設(shè)成為具有國際競爭力的跨國公司。為了貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院的戰(zhàn)略部署，保證境外上市成功，中鋁公司按照紐約證券交易所和香港聯(lián)交所的規(guī)定，對(duì)“七廠一院”的資產(chǎn)進(jìn)行了干凈徹底的剝離，以優(yōu)良的主業(yè)資產(chǎn)組建了中國鋁業(yè)股份有限公司，而剩下的非鋁資產(chǎn)，包括呆賬、壞賬、明虧、暗虧在內(nèi)的不良資產(chǎn)和輔業(yè)資產(chǎn)、后勤服務(wù)資產(chǎn)以及其他資產(chǎn)全都留給了存續(xù)企業(yè)。用參與中鋁股份境外上市工作的中金公司專家的話說，中鋁改制重組后的上市資產(chǎn)如同“白菜心”是精良中的精良，而剝離后剩下的存續(xù)企業(yè)資產(chǎn)自然就是“白菜幫”了。

沒了包袱輕裝上陣的“白菜心”如期實(shí)現(xiàn)境外上市，以攻無不克、戰(zhàn)無不勝之勢迅速成為國內(nèi)行業(yè)龍頭并比肩國際鋁業(yè)巨頭，保值增值率和利潤增長率列中央企業(yè)前茅，在國務(wù)院國資委業(yè)績考評(píng)中連年保持A級(jí)。而“白菜幫”們則在生死線上頑強(qiáng)地掙扎著艱難度日。

2002年2月初，“七廠一院”上市部分和存續(xù)企業(yè)的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員正式分立。當(dāng)時(shí)正逢春節(jié)前夕，上市公司和存續(xù)企業(yè)都在召開勞模、先進(jìn)人物迎新茶話會(huì)。作為平果鋁業(yè)公司宣傳部副部長，我受邀參加了兩個(gè)公司的茶話會(huì)，親眼所見，感慨良多。中國鋁業(yè)廣西分公司茶話會(huì)不僅有三四種水果，還有七八種點(diǎn)心；而存續(xù)企業(yè)茶話會(huì)真的只是清茶一杯、別無他物，存續(xù)企業(yè)經(jīng)理一個(gè)勁地向與會(huì)者表示歉意：“目前公司賬上的可用資金只有四千元，一分錢也不敢用，只能留著慰問特困職工……”

“白菜心”與“白菜幫”的差別可見一斑。

打不死的“小強(qiáng)”

按照“通過改制重組，上市部分要獲得較高的資本利潤率，最大限度地滿足國際資本市場的要求”原則，埃森哲管理咨詢公司為中鋁公司重組改制、境外上市設(shè)計(jì)了“大上市小存續(xù)、強(qiáng)股份弱母體”的模式。這種模式的戰(zhàn)略定位是，通過資產(chǎn)、債務(wù)、資源及各種生產(chǎn)要素的重組，構(gòu)成大上市小存續(xù)、強(qiáng)股份弱母體的基本格局，再通過一系列持續(xù)強(qiáng)化上市資產(chǎn)弱化存續(xù)資產(chǎn)的措施，最終消滅存續(xù)企業(yè)。弱化存續(xù)資產(chǎn)的措施，一是剝離社會(huì)職能移交地方；二是推行股份制，推進(jìn)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)，以資產(chǎn)安置人；三是實(shí)行主輔分離、輔業(yè)改制，為上市公司提供專業(yè)化服務(wù)，并擇機(jī)由上市公司回購；四是利用國家改革政策實(shí)施破產(chǎn)。

于是，中鋁公司采用“一個(gè)法人、事業(yè)部制”和“集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營”的管理模式，即按照一個(gè)法人（中國鋁業(yè)總部）、兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊（氧化鋁板塊、電解鋁板塊）、三個(gè)層次（公司總部是投資決策中心，事業(yè)部、子公司是利潤中心，分公司是不具法人資格的成本控制和生產(chǎn)管理中心）、四個(gè)分開（上市部分和存續(xù)企業(yè)的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員真正分開）、五個(gè)集中（中國鋁業(yè)股份有限公司對(duì)8家上市企業(yè)的財(cái)務(wù)、營銷、投資、研發(fā)、人事實(shí)行集中管理）的模式運(yùn)行，上市部分的8家企業(yè)一夜之間被取消了法人資格，經(jīng)營管理權(quán)也由分公司收歸股份本部，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境中運(yùn)行了幾十年的國有企業(yè)脫胎換骨，開始按新的管理模式運(yùn)作。中鋁股份以“一二三四五”管理為標(biāo)志的“集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營”模式，將分散的指頭攥成了拳頭，在那個(gè)時(shí)代彰顯出了前所未有的強(qiáng)大優(yōu)勢，整體功能得到充分發(fā)揮，氧化鋁、電解鋁產(chǎn)能產(chǎn)量激增，產(chǎn)銷及內(nèi)外貿(mào)一體化運(yùn)行得風(fēng)生水起，市場話語權(quán)牢牢掌握在手中，不僅在國內(nèi)市場所向披靡，在國際市場也嶄露頭角，中鋁股份強(qiáng)勢崛起，上市公司一時(shí)風(fēng)光無兩。

然而，存續(xù)企業(yè)卻沒能按照埃森哲設(shè)計(jì)的軌道運(yùn)行——弱化、弱化、直到消亡。首先，存續(xù)企業(yè)承接了改制重組后精簡下來的人員，這些人員雖然被稱為“富余人員”，但他們上有老下有小，也要靠工作來養(yǎng)家糊口，他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展作出過歷史貢獻(xiàn)，為了支持境外上市，他們已犧牲了自己的利益，承擔(dān)了很大一部分改革成本，不能把他們剝離后簡單地推向社會(huì)。其次，存續(xù)企業(yè)承擔(dān)著為主業(yè)提供輔業(yè)服務(wù)和后勤服務(wù)的任務(wù)，沒有存續(xù)企業(yè)的支撐，上市公司的主業(yè)也會(huì)受到影響。因此，存續(xù)企業(yè)不可能消滅——這是中國國情所決定的，也是中國國有企業(yè)情所決定的。存續(xù)企業(yè)實(shí)際上成了打不死的“小強(qiáng)”，再嚴(yán)酷的環(huán)境也扼殺不了它們的生命力。

存續(xù)企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)

中鋁公司領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)埃森哲“弱化、弱化、直到消亡”的存續(xù)資產(chǎn)管理模式“水土不服”之后，立即作出調(diào)整，摒棄了“消滅存續(xù)”的思維方式，把上市和存續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略重新定位為“以鋁為主，兼營其它，做強(qiáng)股份，搞好母體”，提出了“優(yōu)先發(fā)展氧化鋁，有條件發(fā)展電解鋁，跨越式發(fā)展鋁加工，有選擇地發(fā)展非鋁產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展方針，特別是針對(duì)存續(xù)企業(yè)明確了“服務(wù)主業(yè)求生存、配套主業(yè)謀發(fā)展”的發(fā)展思路，各存續(xù)企業(yè)根據(jù)各自的地域位置、資源狀況和現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，找準(zhǔn)發(fā)展方向，通過深化改革和資源整合與優(yōu)化配置，開始了轉(zhuǎn)型升級(jí)奮起突圍的第二次創(chuàng)業(yè)。如山東鋁發(fā)揮化工建材產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，山西鋁發(fā)揮工業(yè)服務(wù)優(yōu)勢，貴州鋁發(fā)揮城市綜合服務(wù)優(yōu)勢，長城鋁發(fā)揮房地產(chǎn)和物流樞紐優(yōu)勢，發(fā)展壯大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，使存續(xù)企業(yè)具備了自身“造血”的功能。

與此同時(shí)，中鋁公司從總部層面加大了對(duì)存續(xù)企業(yè)的支持力度。一是繼制定出“超常規(guī)快速發(fā)展，全方位開放發(fā)展，低成本高效發(fā)展，多方式靈活發(fā)展，高科技搶先發(fā)展，強(qiáng)管理穩(wěn)健發(fā)展”的主業(yè)發(fā)展規(guī)劃之后，又制定了存續(xù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，謀劃了“在改革中新生、在發(fā)展中解困”的存續(xù)企業(yè)生存與發(fā)展方案；二是適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整的需要，調(diào)整中鋁公司和中鋁股份兩個(gè)總部的設(shè)置，增加了指導(dǎo)服務(wù)存續(xù)企業(yè)的職能職責(zé)；三是在存續(xù)企業(yè)實(shí)施了以投資主體多元化、職工身份社會(huì)化、后勤服務(wù)市場化、職工福利貨幣化、社會(huì)職能屬地化為主要內(nèi)容的“五化改革”，優(yōu)化存續(xù)資產(chǎn)，為存續(xù)企業(yè)強(qiáng)身健體；四是堅(jiān)持“一廠一策、分類實(shí)施”，支持存續(xù)企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，扶持困難企業(yè)“止血”脫困；五是引導(dǎo)存續(xù)企業(yè)通過示范效應(yīng)，不斷擴(kuò)大主輔分離、輔業(yè)改制效果；六是幫助企業(yè)樹立一盤棋思想，上市公司和存續(xù)企業(yè)都要以改革發(fā)展大局為重，換位思考，相互諒解，求同存異，存續(xù)企業(yè)要踏踏實(shí)實(shí)為股份公司搞好服務(wù)，股份公司要真心實(shí)意支持存續(xù)企業(yè)走出困境再創(chuàng)新業(yè)，在關(guān)聯(lián)交易上既不損害股東的利益，又盡可能為母體企業(yè)扭虧脫困創(chuàng)造條件，同時(shí)為主業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造一個(gè)融洽的管理氛圍，實(shí)現(xiàn)股份和母體的互動(dòng)雙贏。

得到“免死金牌”的存續(xù)企業(yè)，在二次創(chuàng)業(yè)中重獲新生。

吵不完的嘴打不完的架

改制重組是一場真正的革命，是利益的分割和再分配。原本是一家的上市公司與存續(xù)企業(yè)，在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員實(shí)現(xiàn)“四個(gè)分開”后，成為了不同的兩個(gè)市場主體，雖然仍在同一塊土地上運(yùn)營，但為了各自的生存和發(fā)展，兩個(gè)企業(yè)之間不可避免地出現(xiàn)了矛盾，而矛盾集中體現(xiàn)在關(guān)聯(lián)交易上。存續(xù)企業(yè)認(rèn)為，我為上市公司提供輔業(yè)服務(wù)和后勤服務(wù)，并且承擔(dān)了內(nèi)退和離退休職工的費(fèi)用以及改革的成本，理應(yīng)多給一些關(guān)聯(lián)交易額度。上市公司則說，為了扶持存續(xù)企業(yè)發(fā)展，我已主動(dòng)購買了你的服務(wù)，如果我向社會(huì)購買這些服務(wù)，服務(wù)的質(zhì)量會(huì)更優(yōu)、成本會(huì)更低，關(guān)聯(lián)交易額應(yīng)該往下降。“七廠一院”16個(gè)企業(yè)矛盾激烈，甚至出現(xiàn)了存續(xù)企業(yè)斷供和上市公司拒絕購買存續(xù)企業(yè)服務(wù)的現(xiàn)象。

為了穩(wěn)定改革發(fā)展大局，中鋁公司黨組決定設(shè)立地區(qū)協(xié)調(diào)委員會(huì)，由協(xié)調(diào)委出面平衡雙方、解決難題、化解矛盾。但關(guān)聯(lián)交易涉及到上市公司和存續(xù)企業(yè)各自的利益，歸根結(jié)底涉及到每一個(gè)員工的切身利益，地區(qū)協(xié)調(diào)委員會(huì)雖然做了艱苦的工作、付出了巨大的努力，但上市公司和存續(xù)企業(yè)仍然有吵不完的嘴打不完的架。

第一屆領(lǐng)導(dǎo)班子率領(lǐng)全公司員工銳意進(jìn)取、大膽改革，使鋁業(yè)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了改制重組、境外上市，為中鋁公司日后的騰飛立下殊功，作出了彪炳史冊的卓越貢獻(xiàn)，但也留下了“上市后遺癥”，存續(xù)資產(chǎn)的管理與發(fā)展成為一道難解的方程式。

第二屆領(lǐng)導(dǎo)班子履職期間，適逢行業(yè)市場位于曲線高峰，上市公司與存續(xù)企業(yè)的日子都好過，優(yōu)厚的利潤掩蓋了矛盾，導(dǎo)致“上市后遺癥”沒有發(fā)作，但并不意味著上市公司與存續(xù)企業(yè)的矛盾就從此消失了。

國際金融危機(jī)的到來，不僅激活而且加溫了上市公司與存續(xù)企業(yè)之間的矛盾。在連年虧損的日子里，無論是上市公司還是存續(xù)企業(yè)，對(duì)經(jīng)營效益的在意程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了盈利的時(shí)候。對(duì)“蚊子再小也是肉”的認(rèn)同感，使得上市公司和存續(xù)企業(yè)對(duì)關(guān)聯(lián)交易比以往任何時(shí)候都更為斤斤計(jì)較。第三屆領(lǐng)導(dǎo)班子為平衡上市公司與存續(xù)企業(yè)的矛盾真沒少操心，比如設(shè)立資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，托管部分存續(xù)企業(yè)。又比如將平果鋁、中州鋁、青海鋁等規(guī)模較小的存續(xù)企業(yè)降格，成為相應(yīng)分公司的隸屬單位，由上市公司實(shí)行一體化管理，如此等等。

中鋁存續(xù)資產(chǎn)無法消亡

第四屆領(lǐng)導(dǎo)班子剛剛履職，董事長葛紅林就指示研究室進(jìn)行調(diào)研，為徹底解決上市公司與存續(xù)企業(yè)的矛盾提供參考依據(jù)。

2014年11月17日至12月8日，我奉命率領(lǐng)公司聯(lián)合調(diào)查組進(jìn)行存續(xù)資產(chǎn)管理狀況調(diào)查。聯(lián)合調(diào)查組由研究室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、資本運(yùn)營部、法律部等6個(gè)部門的人員組成。調(diào)研對(duì)象分為內(nèi)部企業(yè)和外部企業(yè)兩類。

在公司內(nèi)部企業(yè)，我們分別對(duì)中鋁資產(chǎn)經(jīng)營管理公司、山東企業(yè)、鄭州企業(yè)、貴州企業(yè)、山西企業(yè)、中州企業(yè)、包頭企業(yè)、廣西企業(yè)的8位一把手進(jìn)行了訪談，還對(duì)這些企業(yè)的62名管理干部進(jìn)行了走訪調(diào)研。在公司外部，我們選擇了三家與中鋁股份同一時(shí)期境外上市的中央企業(yè)作調(diào)查，它們分別是中石化、中石油和寶鋼集團(tuán)。

公司內(nèi)部，無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還是管理干部，都對(duì)我們的這個(gè)調(diào)研課題表示了強(qiáng)烈的關(guān)注，他們對(duì)存續(xù)資產(chǎn)的管理與發(fā)展意見很大、吐槽多多，而且贊成什么、反對(duì)什么態(tài)度鮮明立場堅(jiān)定，有的甚至言辭激烈。調(diào)查組在貴州鋁廠召開專題座談會(huì)時(shí)，一位中層干部對(duì)調(diào)查組成員大聲吼叫，說總部對(duì)存續(xù)企業(yè)與上市公司的矛盾長期以來視而不見，對(duì)職工群眾的切身利益漠不關(guān)心，放任上市公司和存續(xù)企業(yè)互相內(nèi)斗，這樣的總部要有何用？早該解散！當(dāng)然他發(fā)完火后，還是態(tài)度誠懇地與調(diào)查組進(jìn)行了交流。這件事讓調(diào)查組的每個(gè)成員使命感陡然驟增，都深深感到解決“上市后遺癥”問題的必要性和緊迫性。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中鋁公司對(duì)存續(xù)企業(yè)的管理有三種模式。第一種是一體化管理模式，如平果鋁、中州鋁、青海鋁等規(guī)模較小的存續(xù)企業(yè)，都是由上市公司進(jìn)行一體化管理，這幾家存續(xù)企業(yè)與上市公司關(guān)系融洽，基本沒有能夠擺到桌面上的矛盾。第二種是完全分立管理模式，上市公司與存續(xù)企業(yè)實(shí)行“四個(gè)分開”，而且都成立了黨委，上市公司的主管單位是中鋁股份，存續(xù)企業(yè)的主管單位是中鋁資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，兩者分開很徹底，上市公司與存續(xù)企業(yè)之間矛盾頻發(fā)而尖銳。第三種是黨委共享的分立模式，上市公司與存續(xù)企業(yè)其他要素是分開的，但黨委是共有的。

三家央企中，中石油和中石化存續(xù)資產(chǎn)的管理模式大同小異。以中石化為例，它跟中鋁公司情況類似，都是大股份小母體，對(duì)存續(xù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位也是“弱化、弱化、直至消亡”。但它跟中鋁公司明顯不同的地方是存續(xù)資產(chǎn)非常小，只有1100億元，只占總資產(chǎn)4萬億元的2.75%，而且它基本實(shí)現(xiàn)了存續(xù)企業(yè)的消亡。它通過四個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)了存續(xù)企業(yè)消亡的目標(biāo)：社會(huì)功能性資產(chǎn)移交地方500億元，上市公司回購資產(chǎn)200億元，委托上市公司管理資產(chǎn)390億元，上市公司直接管理資產(chǎn)10億元。中石化的存續(xù)資產(chǎn)最終只剩400億元，只占總資產(chǎn)的1%，而且都是由上市公司實(shí)行一體化管理（直管或委管），完全避免了上市公司與存續(xù)企業(yè)之間的矛盾，“上市后遺癥”隨著存續(xù)企業(yè)的消亡而自愈。在中石化調(diào)研得知，當(dāng)存續(xù)資產(chǎn)占總資產(chǎn)1%以下時(shí)，存續(xù)企業(yè)的日子就非常好過了，這1%以下的剩余資產(chǎn)一旦由上市公司實(shí)行一體化管理，就可以認(rèn)為存續(xù)資產(chǎn)已經(jīng)消亡。而調(diào)查組在調(diào)查期間，中鋁公司鋁業(yè)和工程服務(wù)業(yè)存續(xù)資產(chǎn)占公司總資產(chǎn)6%，這個(gè)比例遠(yuǎn)大于中石化，因此中鋁公司存續(xù)資產(chǎn)消亡之路是難以走通的，更何況上市公司還面臨著倒閉的危險(xiǎn)。

寶鋼集團(tuán)的情況又不相同。寶鋼上市公司為寶鋼股份，存續(xù)企業(yè)為寶鋼發(fā)展。寶鋼集團(tuán)的特別之處有三：一是企業(yè)位于經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的國際大都市，存續(xù)資產(chǎn)容易做大做強(qiáng)；二是上市公司和存續(xù)企業(yè)同處一地，高度集中，管理難度小；三是存續(xù)資產(chǎn)規(guī)模很大，能夠與鋼鐵主業(yè)并駕齊驅(qū)。如果說中石化是把存續(xù)資產(chǎn)做小做沒的例子，那么寶鋼集團(tuán)就是把存續(xù)資產(chǎn)做大做強(qiáng)的典型。

聯(lián)合調(diào)查組通過內(nèi)外調(diào)查，得出三條肯定的結(jié)論：

第一，存續(xù)企業(yè)無法消亡。第二，存續(xù)企業(yè)無需消亡。第三，存續(xù)企業(yè)做小、做大都有成功的案例，而當(dāng)上市公司效益好時(shí)，二者會(huì)相安無事，當(dāng)上市公司效益差時(shí)，相安就難以確保。

辦法總比困難多

葛紅林董事長在聽完聯(lián)合調(diào)查組的專題匯報(bào)后強(qiáng)調(diào)指出：歷史形成的事實(shí)無法重來，但可以調(diào)整，辦法總比困難多！

其實(shí)，中鋁公司存續(xù)資產(chǎn)“上市后遺癥”治療方案之“成竹”，他已了然在胸。哲學(xué)思考已畢，下一步就是數(shù)學(xué)操作了。

2014年12月底，他把公司鋁業(yè)和工程技術(shù)服務(wù)業(yè)的存續(xù)企業(yè)以及相應(yīng)的上市公司一把手都召集到北京，各取所需，一個(gè)一個(gè)敲定存續(xù)企業(yè)的管理模式。在他看來，存續(xù)資產(chǎn)的管理也要實(shí)事求是，不同的企業(yè)情況不同，應(yīng)該切合實(shí)際，不能用一個(gè)管理模式套到底。

葛紅林董事長為解開中鋁公司存續(xù)資產(chǎn)管理與發(fā)展這道方程式，設(shè)定了四個(gè)“解”：

一是完全一體化管理模式，一套人馬，兩塊牌子，一個(gè)黨委，存續(xù)資產(chǎn)由上市公司實(shí)行一體化管理。

二是完全分立管理模式，存續(xù)企業(yè)與上市公司完全分開，兩個(gè)黨委，各自成為自主經(jīng)營的市場主體。

三是半分立管理模式，存續(xù)企業(yè)與上市公司兩套人馬，共一個(gè)黨委，黨委承擔(dān)地區(qū)協(xié)調(diào)委員會(huì)角色。

四是逐步過渡型一體化管理模式，現(xiàn)階段維持現(xiàn)狀，隨著上市公司新項(xiàng)目的建設(shè)發(fā)展，不斷回購存續(xù)資產(chǎn)，最終存續(xù)資產(chǎn)消亡，由上市公司形成對(duì)存續(xù)資產(chǎn)真正意義上的一體化管理。

令我感到驚訝的是，這四種模式竟然都有企業(yè)選擇。比如中鋁廣西企業(yè)選擇的是第一種，山西企業(yè)選擇的是第二種，山東、貴州、鄭州企業(yè)選擇的是第三種，包頭企業(yè)選擇的是第四種。

從三年多的運(yùn)營情況來看，由于各企業(yè)都找到了最適合自身情況的管理模式，上市公司與存續(xù)企業(yè)之間的矛盾得到有效化解，基本上是成功的，“上市后遺癥”趨于消失，企業(yè)上市后存續(xù)資產(chǎn)管理與發(fā)展這道難解的方程式，已被中鋁破解！

而在葛紅林董事長的心中，還有終極的化解之路，就是在中鋁各板塊發(fā)展的同時(shí)，推進(jìn)有色央企整合重組，實(shí)現(xiàn)大有色的架構(gòu)，從而讓主業(yè)越來越純、越來越大、越來越強(qiáng)，讓輔業(yè)越來越專業(yè)化，不斷地從二產(chǎn)向三產(chǎn)轉(zhuǎn)變，從主業(yè)到輔業(yè)的老員工，也將隨著時(shí)間的推移，逐漸淡化老身份，更加看重新身份，如果效益好了，收益多了，后遺癥也就悄然無聲地消失了。