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　　在中國民間傳說中，龍被視為行云布雨、潤澤萬物之神，庇佑著農(nóng)業(yè)豐收。被人喻為“巨龍”的中國大型資源企業(yè)如今行走天下，并購海外資產(chǎn)。然而中國企業(yè)的國際化歷程并不順風(fēng)順?biāo)?。?duì)任何企業(yè)來說，跨境并購最難的不是交易成功，而是并購能否實(shí)現(xiàn)整合，創(chuàng)造價(jià)值。
　　巨龍崛起
　　2001年中國加入世界貿(mào)易組織以來，中國企業(yè)在跨境收購方面日益活躍。
　　中國公司追求國際擴(kuò)張的動(dòng)因多種多樣。根據(jù)埃森哲和經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部聯(lián)合進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，超過70%的受訪企業(yè)表示“進(jìn)入全新的市場”和“獲取資源”是海外并購的主要原因。
　　2002年，中國資源企業(yè)的海外并購金額只有17億美元。此后交易價(jià)值大幅上升，如今已達(dá)到250多億美元，較起點(diǎn)增長超過了14倍。中國國有企業(yè)一直主導(dǎo)著資源行業(yè)的海外并購。在過去的11年，所有已完成交易中的98.7%都是由國有企業(yè)發(fā)起的。
　　展望海外并購的未來
　　在可預(yù)見的未來，能源安全仍將是中國關(guān)注的核心問題。根據(jù)“十二五”規(guī)劃，中國將致力于發(fā)展新能源、建立完善的基礎(chǔ)設(shè)施，以及在能源組合中（化石燃料、核能、及可再生能源）構(gòu)建新一代能力。3個(gè)趨勢(shì)將推動(dòng)中國企業(yè)在資源行業(yè)的全球并購進(jìn)入新階段。
　　通過收購獲得新的能力、技術(shù)和智力資本：來自中國的企業(yè)正將并購作為一種工具，以此獲得全新的能力、技術(shù)和智力資本。
　　在非傳統(tǒng)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)增長：中國的收購者正積極瞄準(zhǔn)非傳統(tǒng)領(lǐng)域，這一趨勢(shì)不但彰顯了中國對(duì)于專業(yè)知識(shí)多樣化的重視，還說明其國內(nèi)能源結(jié)構(gòu)逐步從傳統(tǒng)的煤炭開始向非常規(guī)能源轉(zhuǎn)變。
　　海外并購帶來的挑戰(zhàn)
　　埃森哲研究表明，只有一半的并購交易能夠創(chuàng)造價(jià)值，而三分之一以上都無法達(dá)成預(yù)期結(jié)果。這使得對(duì)并購后的整合活動(dòng)進(jìn)行有效管理顯得更為必要。
　　埃森哲和經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部的研究中，難以管理外國員工和難以吸引和留住人才是大部分中國公司面臨的新挑戰(zhàn)。
　　首先，當(dāng)任何一家收購企業(yè)向被收購方派出高管團(tuán)隊(duì)——通常會(huì)包括首席戰(zhàn)略官、財(cái)務(wù)總監(jiān)和人力資源經(jīng)理，原有的本地管理團(tuán)隊(duì)可能會(huì)感覺受到了輕視或是排擠。其次，如果不悉心加以解決，文化差異和管理風(fēng)格上的分歧有可能在交易完成后不久便引發(fā)沖突。對(duì)于價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重視程度也相當(dāng)有限，包括沒有將中國總部和被收購公司之間的業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合，以此實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。鑒于并不存在可重復(fù)用于每次收購的一套整合方法，企業(yè)需要把更多的重點(diǎn)放在對(duì)整合目標(biāo)和路線圖的定義上，這樣才能創(chuàng)造價(jià)值并建立各種能力。
　　實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的五步曲
　　埃森哲提出整合五步曲，中國資源企業(yè)可以據(jù)此在海外并購中實(shí)現(xiàn)并購的價(jià)值。這些戰(zhàn)略將幫助中國國有企業(yè)打造出國際化的經(jīng)營模式，適應(yīng)進(jìn)一步通過并購進(jìn)行擴(kuò)張的需要。
　　1.與收購目標(biāo)（和類型）相一致的整合路線圖。
　　如果出現(xiàn)整合路線圖或框架與收購目標(biāo)不一致的情況，不但可能導(dǎo)致并購效益無法充分實(shí)現(xiàn)，在某些情況下，甚至?xí)顫撛趦r(jià)值喪失殆盡。
　　此外，中國企業(yè)必須圍繞整合路線圖和相應(yīng)的收購目標(biāo)建立適當(dāng)?shù)恼现笜?biāo)。如果并購的著眼點(diǎn)在于能力獲得，則需要企業(yè)在提高技術(shù)工藝或技術(shù)訣竅等方面加大力度。在這樣的情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用一些相關(guān)指標(biāo)：保留特定領(lǐng)域技術(shù)專家的數(shù)量、接受新收購公司專有技術(shù)培訓(xùn)的員工數(shù)目，或者是自收購結(jié)束后一些內(nèi)部流程（來自收購方或被收購公司）是否已得到增強(qiáng)，等等。
　　整合路線圖不但要同時(shí)包括短期和長期安排并涵蓋收購最重要的方方面面，而且應(yīng)當(dāng)在交易完成之前就制定妥當(dāng)。

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