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　　2.積極致力于人才選擇和保留。
　　中國公司正在尋求構(gòu)建全球化的資源能力，因此管理和保留人才便顯得格外重要。成功的收購方都會在交易結(jié)束前便實(shí)施嚴(yán)密的人才保留方法，以保留新收購企業(yè)中最為優(yōu)秀的人才。這些成功者建立了細(xì)致入微的計劃，在兩個組織之間展開迅速而有效的知識轉(zhuǎn)移行動。對于那些為了獲得“能力”而進(jìn)行的并購交易，這一點(diǎn)尤為重要——因?yàn)樗召彽馁Y產(chǎn)往往是無形的，很有可能隨著關(guān)鍵員工的離開而蕩然無存。
　　3.為整合工作建立強(qiáng)有力的治理結(jié)構(gòu)。
　　無論是指導(dǎo)委員會、整合計劃辦公室，還是整合總監(jiān)，這些機(jī)構(gòu)和人員都將在轉(zhuǎn)型過程中扮演重要角色——他們可以設(shè)定計劃進(jìn)度，建立指導(dǎo)方針以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的階段成果，并且監(jiān)督整合工作的整體績效。成功的關(guān)鍵在于合理搭配收購方和被收購方的成員，從而取得適當(dāng)平衡。這有助于促進(jìn)協(xié)作、建立團(tuán)隊成員之間的充分信任，進(jìn)而確保雙方的專業(yè)知識和能力得到妥善發(fā)現(xiàn)和保留。
　　4.使用結(jié)構(gòu)化的方法來識別和解決文化障礙。
　　文化上的差異經(jīng)常都是困擾高管層、影響并購交易成功的首要因素。這些問題可以表現(xiàn)為多種方式：語言障礙、不同的業(yè)務(wù)開展方式、風(fēng)格迥異的決策模式，以及千差萬別的其他現(xiàn)象。
　　中國資源企業(yè)和被收購公司應(yīng)共同努力，清晰闡明并購后的轉(zhuǎn)型文化應(yīng)當(dāng)展現(xiàn)出何種特征，以及如何將雙方的優(yōu)勢結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)并購交易的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　5.保持對實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的專注。
　　協(xié)同效應(yīng)是大多數(shù)并購活動的主要驅(qū)動力。它可以表現(xiàn)為多種形式：增加市場份額、獲得新的能力和技術(shù)，以及節(jié)約成本等。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，重要的是要建立明確的協(xié)同管理角色和職責(zé)，以此推動協(xié)同因素的識別和實(shí)現(xiàn)。無論是自上而下的目標(biāo)分配，還是自下而上地驗(yàn)證各種審慎的協(xié)同舉措。由于協(xié)同管理是一個循環(huán)推進(jìn)的過程，管理團(tuán)隊需要在整合工作的實(shí)施中不斷完善各種目標(biāo)。此外，建議中國資源企業(yè)建立一個強(qiáng)有力的協(xié)同管理流程和財務(wù)模型，對協(xié)同效應(yīng)的成果和相關(guān)費(fèi)用進(jìn)行全面跟蹤。（作者系埃森哲全球副總裁兼大中華區(qū)資源行業(yè)部總裁）

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