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　　投后階段分析
　　礦業(yè)并購(gòu)的投后階段主要取決于投資的方式。如果是參股，那么投后階段會(huì)注重于公司基本面的關(guān)注，選擇繼續(xù)在增發(fā)或其它機(jī)會(huì)中介入，或是在合適的時(shí)點(diǎn)退出。如果是控股，那么投后階段會(huì)復(fù)雜得多，礦山生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、進(jìn)一步投資計(jì)劃、融資計(jì)劃，都要涉及。而這其中，以礦山生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)最為復(fù)雜和關(guān)鍵，而這又取決于是否擁有一個(gè)優(yōu)秀的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。對(duì)于中資企業(yè)，其對(duì)澳礦業(yè)投資，是沿用本地管理團(tuán)隊(duì)還是國(guó)內(nèi)自己的管理團(tuán)隊(duì)，這應(yīng)該慎重考慮。
　　從成本控制和企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)的角度，用國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)自然是首選，但僅是熟練的英語水平就已經(jīng)將大量?jī)?yōu)秀的國(guó)內(nèi)礦山運(yùn)營(yíng)人才隔絕門外，而且即使是英語過關(guān)、能力優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在國(guó)外也很容易“水土不服”。畢竟國(guó)內(nèi)國(guó)外的運(yùn)行規(guī)則截然不同，許可證照辦理、安全、環(huán)保的監(jiān)管、礦山的生產(chǎn)運(yùn)作、所采用的機(jī)械設(shè)備都有著巨大的差異。因此，中資對(duì)外礦業(yè)并購(gòu)的第一步是選擇一個(gè)強(qiáng)有力的本地運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。比如2012年紫金收購(gòu)澳大利亞諾頓金田金礦，并未直接從總部派遣高管，而是繼續(xù)聘任海外人士進(jìn)行管理和運(yùn)營(yíng)。
　　當(dāng)然，在任用當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的同時(shí)，輔以少部分國(guó)內(nèi)的管理人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，真正孵化出屬于我們自己的國(guó)際化礦山管理人才，也是中國(guó)礦業(yè)國(guó)際化的必然需求。
　　結(jié)語
　　海外礦業(yè)并購(gòu)是礦業(yè)國(guó)際化的必經(jīng)之路，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，中國(guó)對(duì)外并購(gòu)約80%為資源行業(yè)并購(gòu)。只有通過國(guó)際化，才能在全球范圍進(jìn)行資源配置，否則必固步自封，停步不前。而邁步礦業(yè)國(guó)際化，首要任務(wù)就是立足投前、投中、投后三個(gè)階段，理清國(guó)際化思路，甄別國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)，迎接國(guó)際化挑戰(zhàn)，走出符合企業(yè)本身特色的國(guó)際化之路。

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