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公司技術(shù)中心科技人員進行科研課題實驗。

公司科技工作會表彰優(yōu)秀科技人員。

　　成立60年以來，大冶有色金屬集團控股有限公司（以下簡稱大冶有色）在發(fā)展中不斷進取，凝煉了“經(jīng)錘煉而成，為開拓而生”的銅斧精神。這種精神使大冶有色的發(fā)展進入了快車道，也使企業(yè)的體制機制改革進入了快車道。
　　正如集團董事長、黨委書記張麟所說，企業(yè)面對的是一個快速發(fā)展和一個快速變化的世界，要擔當跨越式發(fā)展的責任，需要忠誠和勇氣，必須改革一切不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的舊的思維方式和管理模式。
　　大膽創(chuàng)新，開拓進取，大冶有色正奮力開創(chuàng)改革發(fā)展的新局面。近年來，他們堅持創(chuàng)新驅(qū)動，增強內(nèi)生動力，把打造創(chuàng)新有色，把思想創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新和科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新作為動力之本、發(fā)展之源，使公司的發(fā)展邁上了創(chuàng)新驅(qū)動的軌道，不斷煥發(fā)出新的生機與活力。
　　推進思想解放實現(xiàn)跨越發(fā)展
　　解放思想是創(chuàng)新的基礎(chǔ)和前提，是干事創(chuàng)業(yè)的邏輯起點，只有堅持不斷地解放思想，才能以創(chuàng)新的思維、創(chuàng)新的辦法，應(yīng)對前進中的困難和挑戰(zhàn)。大冶有色不斷強化“發(fā)展為先，發(fā)展為重，發(fā)展為大”的理念，通過改革發(fā)展破解難題，在危機中尋找機遇，在逆勢中不斷前進。
　　2006年，公司新班子通過深入調(diào)查研究，對公司改革發(fā)展思路和“十一五”規(guī)劃及時進行調(diào)整，確立了資源開發(fā)、規(guī)模提升、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資本營運、人才強企“五大戰(zhàn)略”，并在實施過程中不斷加以充實和完善。2010年，在初步取得“五大戰(zhàn)略”實施效果的基礎(chǔ)上，公司又提出經(jīng)營上規(guī)模、管理上臺階、改革上力度、發(fā)展上速度、和諧上水平“五上目標”。
　　公司牢固樹立市場理念，堅持運用市場機制和方法謀求發(fā)展，堅決破除計劃經(jīng)濟思維模式和封閉保守思想，大冶有色多年來不斷進行內(nèi)部改制：
　　2008年，完成對大冶有色金屬有限公司增資擴股的改制工作，并通過減資剝離非銅業(yè)資產(chǎn)，改制組建了湖北金格實業(yè)發(fā)展有限公司，實現(xiàn)了企業(yè)股權(quán)多元化和組織結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化。
　　2010年，完成組建大冶有色金屬集團控股有限公司的改制工作，并于同年8月正式揭牌，整體形成了符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、以產(chǎn)權(quán)為紐帶的集團化母子公司管理體制和運行機制。
　　2012年，通過一系列資產(chǎn)并購、股權(quán)置換和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，大冶有色金屬有限公司的資產(chǎn)在香港聯(lián)交所上市。
　　每次改制都嚴格按照《公司法》和有關(guān)法律法規(guī)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度，形成“決策、監(jiān)督、執(zhí)行”三大體系權(quán)責明確、相互依存、有效制衡的經(jīng)營機制，并相應(yīng)調(diào)整和優(yōu)化有關(guān)新公司的組織架構(gòu)及管理關(guān)系，先后進行了3次機構(gòu)改革和6次局部調(diào)整。
　　在推行上述系列改革的同時，大冶有色進一步深化“勞動、人事、分配”三項制度改革。公司對重組改制后的各種新公司職工勞動關(guān)系及時進行變更轉(zhuǎn)移。進一步拓寬公開招聘、市場選聘和人才引進等選人用人渠道。實行了工程技術(shù)崗位設(shè)置和競聘首席工程師及一級、二級、三級工程師制度。
　　在薪酬分配方面，由結(jié)構(gòu)工資制改為全員崗位績效工資制，繼續(xù)完善計件工資制、含量工資制、領(lǐng)導人員年薪制、優(yōu)秀科技人員崗位技術(shù)津貼制和重點項目貢獻獎制，并多次調(diào)高艱苦崗位津貼、技師津貼和保健費發(fā)放標準。
　　推進體制創(chuàng)新實現(xiàn)科學發(fā)展
　　當下，我國有色金屬行業(yè)持續(xù)低迷，面對嚴峻的國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境，以及長期制約公司發(fā)展的資源、資金、人才等瓶頸問題，公司領(lǐng)導班子在發(fā)展實踐中不斷豐富、完善“實施五大戰(zhàn)略，實現(xiàn)五上目標，打造千億元企業(yè)”的戰(zhàn)略構(gòu)想。
　　而要實現(xiàn)千億夢想，就需要以大無畏的勇氣推進改革攻堅，對體制機制進行裂變式的、再造式的、革命性的創(chuàng)新，建立適應(yīng)集團化發(fā)展和國際化經(jīng)營，有利于科學發(fā)展、跨越發(fā)展的體制機制。
　　在機制體制改革中，大冶有色以全面推行市場化運作機制為核心，完善要素配置機制。完善內(nèi)部市場機制，實現(xiàn)各生產(chǎn)要素的自由流動和優(yōu)化配置，引導資源向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，以及效益好的產(chǎn)業(yè)、項目上聚集。深化內(nèi)部資源整合，對公司組織架構(gòu)進行多層次、全方位的優(yōu)化，對相關(guān)業(yè)務(wù)板塊進行重組，構(gòu)建大維修、大物流、大倉儲、大質(zhì)檢等服務(wù)平臺，實現(xiàn)專業(yè)化管理、專業(yè)化服務(wù)，提高運行效率和效益。
　　在完善經(jīng)營管理機制中，他們以建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，加快經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換，健全紅籌上市公司在接受國資監(jiān)管機構(gòu)及聯(lián)交所監(jiān)管的條件下，實現(xiàn)高效規(guī)范運作的公司治理機制。
　　另外，大冶有色以強化激勵機制的導向作用為核心，深化三項制度改革，建立市場化用工、選人用人、收入分配激勵機制。深化全員績效考核，推行崗位績效工資制的同時，鼓勵實行計件工資、技術(shù)入股、超利分成等多種形式的分配方式，以及股權(quán)激勵、期權(quán)激勵等措施，健全勞動、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻參與分配的機制，進一步激發(fā)廣大職工的積極性。
　　在建立完善企業(yè)綜合競爭機制中，他們以提升企業(yè)綜合實力為核心，堅持以戰(zhàn)略管理和目標管理相結(jié)合的原則，提升公司的資源控制能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、品牌塑造能力和企業(yè)文化軟實力；改進完善生產(chǎn)創(chuàng)利、營銷創(chuàng)利、貿(mào)易創(chuàng)利、資本創(chuàng)利、政策創(chuàng)利等多途徑創(chuàng)利方式相結(jié)合的盈利模式，加快推進增長方式創(chuàng)新。
　　隨著對機制體制的不斷創(chuàng)新推進，改革釋放的活力也愈加體現(xiàn)出來。公司從2008年起重新進入中國企業(yè)500強行列，排名由289位持續(xù)攀升至2013年的180位。實現(xiàn)了由國有單一投資主體向多元投資主體轉(zhuǎn)變；由省內(nèi)的工廠制企業(yè)向跨地區(qū)經(jīng)營的大型企業(yè)集團轉(zhuǎn)變；由主要依賴陰極銅、硫酸等初級原材料生產(chǎn)的單極增長，向大規(guī)模資源綜合回收利用、貿(mào)易及相關(guān)服務(wù)等多種產(chǎn)業(yè)多極增長轉(zhuǎn)變；由單純依賴銀行貸款的單一間接融資方式，向間接融資與股權(quán)、債券等直接融資相結(jié)合的多渠道資本運作轉(zhuǎn)變；由計劃經(jīng)濟條件下的思維方式，向“以市場為導向，以效益為中心”的經(jīng)營理念等五大轉(zhuǎn)變。

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